Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

В то же время отсутствие четкого позиционирования и собственного лица может сыграть с компанией злую шутку. Например, сеть пивных баров не может одновременно ориентироваться на студентов и руководителей высшего звена — у них разные запросы и предпочтения. Крупная производственная компания с длинным циклом планирования выпуска не сможет удовлетворять потребности мелких розничных покупателей. В супермаркете-дискаунтере будет плохо продаваться дорогой алкоголь. В умах потребителей и де-факто компания должна обладать четким, цельным и ясным профилем. Даже если ваша компания не так уж сильно отличается от конкурентов, потребитель по крайней мере должен четко понимать, что именно и по каким ценам он сможет в ней купить. Например, я не уверен, что многие потребители видели существенную разницу между магазинами «Копейка» и «Пятерочка» (до того, как они стали частью одного холдинга), и что многие москвичи смогут четко сформулировать отличия между гипермаркетами «Реал» и «Ашан» (и вот результат — первый продан второму). Однако во всех этих случаях потребители знают, что могут приобрести в этих магазинах продукты по доступным ценам.

Таким образом, предприятие должно выполнить программу-минимум — обрести собственное лицо, пусть не уникальное, но четкое и однозначное. Покупатель должен ясно представлять, чем вы торгуете и по каким примерно ценам. Иными словами, он должен понимать, что он получит, обратившись к вам или купив ваш товар в магазине, и сколько ему придется за это заплатить.

Программа-максимум — создать собственное, уникальное имя, обрести неповторимый образ и запечатлеть его в сознании потребителя. Этот путь сулит, при правильном подходе, немалую выгоду, но это рискованный и трудный путь. Производители и продавцы дешевых товаров страдают в периоды экономического подъема, люксовых — в эпоху спада. Инновационные идеи и ноу-хау, положенные в основу уникальности бренда, могут быть скопированы конкурентами. Объектом копирования становятся не только товары, но и бренды, а порой и целые концепции. Например, недавно китайская полиция закрыла несколько магазинов, являвшихся точными копиями фирменных магазинов Apple. Злоумышленники скопировали все — дизайн, выкладку и даже одежду продавцов. А другая китайская компания открыла магазин, как две капли воды похожий на IKEA.

Но гораздо более сильная опасность исходит от потребителей — на сотню ваших клиентов, которым понравится ваше уникальное торговое предложение, придется еще столько же глубоко им разочарованных. В свое время среди специалистов по радиобизнесу разгорелся спор о том, должны ли работать в эфире яркие личности. Защитники данной идеи приводили примеры того, как остроумные, веселые, артистичные радио-диджеи становились звездами, в том числе и вне эфира. Противники возражали — любая яркая личность делит аудиторию на две части. Даже если кто-то в восторге от шуток ведущего, найдется немало тех, кого его юмор будет раздражать. Эти люди переключатся на другую волну и, возможно, уже никогда не вернутся. Критики предлагали превращать ведущего просто в голос — без личности и имени, излучающий беспричинный позитив и скрашивающий паузы между песнями.

И те, и другие в чем-то были правы. У каждой из этих концепций есть свои плюсы и минусы. Ведь даже у компании Apple, величие которой подогревается и публикациями журналистов, и отзывами фанатов, есть свои противники, столь же убежденные и горячие, как и поклонники.

Порой создание мощного бренда задумывается еще на этапе бизнес-планирования. Яркими примерами из современной российской действительности могут служить бренды, созданные Олегом Тиньковым, — пельмени «Дарья» и пиво «Тинькофф». Благодаря инновационным идеям и провокационным рекламным сообщениям они стали очень мощными торговыми марками. Идея брендировать пельмени в те времена казалась дикой — все равно что брендировать асфальт. Однако Тиньков сделал ставку на отличие не только в технологиях (пельмени выпускались на очень серьезном оборудовании, что тогда мало кто делал), но и в рекламе. И не прогадал — по его собственным словам, Роман Абрамович купил у него этот бизнес за очень большие деньги.

Опыт «Дарьи» был успешно повторен с пивом «Тинькофф». Технологически оно вряд ли серьезно отличалось от любого другого пива на рынке, но вот бренд «Тинькофф» знала вся страна. Несмотря на высокую цену, пиво прекрасно продавалось, а рестораны «Тинькофф» во многих городах считались престижными местами отдыха.

Противоположным примером может служить компания, выпускающая клеи, — прямые конкуренты известной марки «Момент». Когда они выходили на рынок, бренд «Момент» уже принадлежал западной компании Henkel, которая не только поддерживала его рекламой, но и пользовалась всеми преимуществами советского наследия марки. Воевать с таким монстром его же оружием было безумием — у небольшой фирмы не было денег на создание полноценного бренда, способного встать рядом с «Моментом» в сознании потребителя. Изобрести же какое-то существенное технологическое отличие от «Момента» было не проще. Все, что нужно потребителю от клея — это быстро и надежно склеивать поверхности, что обеспечивает любая марка. Придумать в этой области прорывное ноу-хау очень трудно, а еще труднее донести его до потребителя.

И компания сделала ставку на два направления — низкую цену и четкую систему дистрибуции. Торговые агенты компании по всей стране добивались, чтобы клей этой компании стоял на каждой полке — от мелкой точки на рынке до DIY-гипермаркета. Низкая оптовая цена, позволяющая дистрибуторам и рознице хорошо зарабатывать на данном продукте, облегчала торговым представителям вход в торговые сети. Торговая марка (а точнее название) у клея, конечно, была, но руководство фирмы-производителя не тратила ни копейки на рекламу. В результате эта компания, конечно, не обошла «Момент» по оборотам, но решила свои бизнес-задачи и добилась доли рынка, соответствующей своим производственным мощностям. И по этому пути идут многие компании, которым приходится противостоять известным брендам и у которых нет достаточного бюджета, чтобы состязаться с ними на рекламном поле.

Еще одним вариантом уникальности является создание нишевого, специализированного предложения. Например, есть компании, выпускающие мобильные телефоны для маленьких детей и стариков, противоударные и водостойкие телефоны для строителей и спасателей. Компания «Гришко» шьет обувь — но только специализированную обувь для танцоров. Автопроизводитель Bugatti делает эксклюзивные суперкары для очень состоятельных людей.

Однако если вы хотите отличаться от конкурентов именно таким способом, вам нужно быть готовым к относительно небольшой доле рынка — даже в случае успеха у вашей компании будет преданная, но небольшая аудитория. И если потом, в будущем вы решите раздвинуть горизонты бизнеса и выйти в массовый сегмент, ваша торговая марка не только вам не поможет, но может существенно помешать. Марка «Гришко» почти ничего не говорит рядовому покупателю, и с его точки зрения кроссовки или деловые туфли данной марки ничем не отличаются от других. А если Bugatti вдруг решит выпускать бюджетные малолитражки, она навсегда потеряет своих богатых клиентов (как когда-то, много лет назад, случилось с компанией Packard).