Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Если вы все же решите отличаться от других, то чем именно?

• Является ли то, чем вы хотите отличаться, очень значимым для ваших потребителей? Готовы ли они отказаться от покупок у конкурентов и переключиться на вашу продукцию ради этого?

• Являются ли предполагаемые отличия значимыми и по сути, и по силе? Например, если вы хотите выделиться дизайном, то и сам дизайн должен быть очень важным фактором при выборе товара покупателем, и отличия должны быть существенными.

• Достаточно ли у компании ресурсов, чтобы осуществить на практике создание этого УТП?

• Каким образом вы донесете до покупателя информацию о том, чем вы отличаетесь от остальных?

• Не станут ли трудности с информированием потребителей о ваших уникальных отличиях серьезным препятствием на пути к успеху? Зависит ли этот успех от факторов, которые вы не можете (или почти не можете) контролировать, например от консультантов?

• Если вы все же решили просто быть «не хуже других» в глазах потребителя, на чем будет строиться ваша стратегия и ваш успех? За счет чего вы будете развиваться? В чем именно вы хотите быть не хуже?

Много лет назад гуру менеджмента Майкл Портер предложил рынку простую на вид стратегическую концепцию, которая оказалась удивительно жизнеспособной и до сих пор успешно помогает тысячам директоров по всему миру принимать верные стратегические решения. Вкратце (очень вкратце — если Портеру для изложения концепции понадобилась целая книга, и не одна, вряд ли стоит ждать, что я сумею изложить ее в одном абзаце) концепция звучит так: предприятие должно выбрать для себя одну из трех базовых рыночных (или конкурентных) стратегий:

• Дифференциацию

• Фокусирование

• Лидерство по издержкам

Выбранная базовая стратегия определяет основные направления работы почти всех подразделений компании и увязывает работу внутри компании с рыночным поведением. Подробную информацию о базовых конкурентных стратегиях рекомендую почерпнуть из первоисточника, то есть из книг самого Портера. Здесь мы ограничимся лишь самым общим обзором, важным для целей данной книги.

Дифференциация

Суть дифференциации — в разработке и предложении потребителю достаточно уникального продукта (услуги, комплекса «продукт-услуга» и т. д.), который если не в реальности, то в голове потребителя обладает прочными, четкими и выраженными преимуществами перед тем, что предлагают конкуренты.

Самый яркий пример — Apple. Ее продукция отличается от конкурирующих марок сотнями деталей, некоторые из которых весьма незначительны, а некоторые (на мой личный взгляд) приносят больше неудобств, чем пользы. Однако в умах потребителей это совершенно особые продукты, несмотря на то что, в сущности, они делают то же, что и другие — позволяют звонить, слушать музыку, смотреть видео, производить вычисления, общаться и т. д. В прочной связке с продуктовой дифференциацией на успех компании работает умело созданный бренд. Недаром рекламный слоган Apple в 80-х звучал как Think Different, «думай иначе», а знаменитый рекламный ролик тех лет сопровождался следующим текстом:

«Они сумасшедшие. Неудачники. Мятежники. Нарушители спокойствия. Круглые колышки в квадратных отверстиях. Те, кто видит вещи по-другому. Они не любят правила. Не заботятся о своем положении в настоящем. Вы можете цитировать их, критиковать, прославлять или обливать грязью. Но единственная вещь, которую вы не можете себе позволить — это игнорировать их. Потому что они меняют все вокруг. Они проталкивают человечество вперед. И пока многие считают их сумасшедшими, мы видим гениев. Потому что только сумасшедшие, которые считают, что могут изменить мир, действительно его меняют. Think different».

Компания «Магнит» отличается низкими ценами. McDonald’s — скоростью обслуживания. Subaru — полным приводом для «легковушек». Телефоны Philips — емкими батареями. Google — качеством поиска.

Надо отметить, что компаний с яркой рыночной индивидуальностью в мире с каждым годом становится меньше (подробно мы разбирали этот вопрос в главе 9.8). Требования глобального рынка и задача непрерывного роста приводят к тому, что рано или поздно компании начинают забираться на территории своих конкурентов и утрачивают уникальность. Например, Google, известная ранее как эксперт в поиске, выпускает программное обеспечение для мобильных телефонов Android, а также запускает социальную сеть Google+, залезая на территорию Facebook. А в 2011 году Google приобрел компанию Motorola, точнее ее подразделение мобильных телефонов.

Mercedes, немецкий производитель представительских седанов, выпустил и серию A, и серию B, и серию R и (слава богу, под другим брендом) автомобиль Smart, что, по мнению аналитиков, ведет к размыванию бренда и потере идентичности.

Toyota, завоевавшая в США репутацию надежного и недорогого автомобиля, уже давно вышла на рынок премиальных марок, создав Lexus, а вслед за ней премиальные марки выпустили Nissan (марка Infinity) и Honda (марка Acura). А в 2002-м Toyota, наоборот, пошла вниз по ценовой шкале, выпустив молодежный суббренд Scion для рынка США.

Hewlett-Packard, как уже говорилось выше, теперь зарабатывает на программном обеспечении не меньше, чем на технике. Volvo, компания, чье название когда-то было синонимом автомобильной безопасности, теперь придает своему логотипу брутальный вид и выпускает машины, ассоциирующиеся скорее с мощью и драйвом.

Как уже говорилось выше, во многом ранее успешные идеи дифференциации разрушил глобальный кризис. Столкнувшись с падением выручки, компании были вынуждены отказаться от прежних прибыльных концепций и начать наступление на территории, которые ранее ими вообще не рассматривались. Например, компания Mr.Doors в течение многих лет смещалась в верхний ценовой сегмент, избавляясь от имиджа производителя типовых шкафов-купе и позиционируя себя как «ателье мебели». Компания активно осваивала верхние ценовые сегменты, пока не случился кризис. Спрос на дорогую мебель упал, однако компания еще хорошо помнила, как зарабатывать на шкафах, — усилила направление простых и бюджетных решений и сохранила ключевые показатели.

С ростом конкуренции, усиленным кризисом, компаниям все труднее разрабатывать и удерживать на плаву бизнес-концепции, основанные на идее дифференциации. Во многих отраслях и сферах бизнеса конкуренция стала настолько плотной, что потребители перестали разбираться, чем отличаются друг от друга производители мебели, рестораны, поставщики пластиковых окон, одежды, детского питания, услуг прачечной или автосервиса. Даже если ваш товар уникален, вам трудно докричаться до вашего покупателя, трудно донести до него необходимую информацию. Все труднее становится сделать вашего клиента не просто покупателем, а приверженцем, лояльным поклонником вашей марки.