Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

На данном этапе специалист принимает непосредственное участие в работе продавца, наблюдая за его работой – начиная от приветствия клиента и заканчивая покупкой (в том случае, если она состоялась). После каждого такого контакта бизнес-тренер совместно с продавцом обсуждает каждый этап взаимодействия.

К примеру, продавец встречает покупателя приветствием, устанавливает контакт, но клиент уходит, ничего не купив. После этого бизнес-тренер подходит к сотруднику и просит повторить, как именно было начато взаимодействие с покупателем, что последний ответил.

Затем бизнес-тренер обсуждает с продавцом эффективность такого варианта начала контакта, совместно находятся другие возможные пути налаживания беседы – те, которые способны вызвать интерес и не отпугнуть. После того, как альтернатива будет найдена, продавец будет должен опробовать ее в действии.

Четвертый шаг – отработка и закрепление навыков. Проходит в несколько этапов, например: наблюдение за началом обслуживания – обсуждение, анализ, поиск другого варианта поведения – закрепление навыка эффективного начала обслуживания.

После того, как по указанной схеме будут отработаны все навыки, можно переходить к заключительному этапу обучения.

Пятый шаг – разъяснение критериев и шкалы оценки навыков, подведение итогов. После отработки всех необходимых навыков, продавцу демонстрируется таблица, где подробным образом разъяснены все критерии оценки его работы, и размещена шкала оценки навыков обслуживания [8]. Сотруднику необходимо объяснить:

•что он делает хорошо, и какие его навыки оцениваются наивысшим баллом;

•какие навыки продавца требуют совершенствования, и почему некоторые моменты его деятельности получили не слишком высокую оценку;

После разъяснения необходимо убедиться, понимает ли сотрудник, что необходимо делать, чтобы получить наивысшие оценки по всем критериям обслуживания.

Пример:

Обучение продавцов и кассиров компании проводилось в два этапа. Этап № 1 – корпоративное обучение, направленное на развитие навыков обслуживания клиентов. Через месяц проводился этап № 2 – посттренинговое сопровождение в виде обучения на рабочем месте. Его целью являлось закрепление полученных на тренинге навыков обслуживания и устранения «минусов» в умениях продавцов.

Посттренинговое сопровождение включало в себя несколько шагов:

1. Оценка результатов корпоративного обучения

Наблюдения, проведенные уже после тренинга, показали, какие из навыков обслуживания продавцы считают сложными для использования в своей работе.

2. Разработка четких критериев оценки

Были разработаны критерии оценки качества обслуживания покупателей продавцами и кассирами. Например, критерии для продавцов включали: приветствие, готовность помочь; компетентность; завершение продажи; дополнительную продажу. Каждый из критериев обозначался максимально четко, была разработана шкала оценки навыков обслуживания продавцов и кассиров по каждому из критериев.

3. Разработка программы индивидуального обучения

Была утверждена программа обучения на рабочем месте, направленная на закрепление полученных на тренинге навыков и устранение «слабых» мест в обслуживании клиентов продавцами и кассирами.

4. Составление графика работы

Был утвержден график работы с продавцами и кассирами для каждого магазина.

5. Проведение обучения на рабочем месте

Индивидуальный тренинг на рабочем месте длился от 30 минут до 1,5 часов для каждого продавца и от 15 до 30 минут для кассира.

6. Анализ результатов

В процессе тренинга на каждого из сотрудников заполнялась специальная таблица. В ней по определенной шкале выставлялись баллы по каждому из критериев обслуживания – на основании этого был составлен рейтинг продавцов, который явился «зеркалом» уровня развития их навыков. Продавец, получивший максимальный балл, в будущем сам мог стать наставником.

7. Подготовка отчета и разработка рекомендаций

Бланки с оценками были направлены в отдел по работе с персоналом. Отчет включал общие и отдельные по каждому магазину итоги наблюдения за продавцами и кассирами, а также описание обучающих воздействий. Были рассчитаны значения, отражающие уровень обслуживания для каждого из магазинов – на их основании управляющим отстающих магазинов были вынесены рекомендации по исправлению ситуации.

Часто считается, что заниматься развитием персонала должна только HR-служба, и в этом есть доля истины. Однако такой подход имеет ряд недостатков.

Во-первых, без поддержки других подразделений усилия службы HR могут оказаться безрезультатными – так происходит очень часто. Во-вторых, кадровая служба может отвечать за сдачу персоналом экзаменов или за успешное прохождение тренингов, но не за способность сотрудника достигать тех или иных результатов в работе. Кроме того, бесценный опыт других подразделений не будет распространяться внутри компании.

Как исправить эту ситуацию? Одной из подходящих методик может стать наставничество: так вы сократите разрыв между обучением и использованием полученных умений в реальной работе.

Наставничество это одновременно форма и метод обучения персонала на рабочем месте. В его основе – пошаговое обучение сотрудников линейным руководителем. При этом акцент ставится на осознании сотрудником собственных слабых мест и зон ближайшего развития: создается особая среда обучения, в которой постоянно поддерживается мотивация к узнаванию нового и профессиональному развитию.

Наставничество – это метод индивидуального обучения. Существует два подхода в обучении наставника: «Делай как я!» и «Коучинг».

Сотрудникам предоставляется развивающая и стимулирующая обратная связь, побуждающая их постоянно совершенствовать полученные в тренинге инструменты и технологии. В ее основе лежит система вопросов, последовательность которых можно представить в виде аббревиатуры РОСТ.

Вопросы направлены на осознание подчиненным целей собственных действий, для чего они осуществлялись, каким должен был быть результат.

•С какой целью Вы…

•Какой результат Вы хотели получить…

•Какую цель Вы преследовали…

•Что необходимо рассматривать в качестве конечного результата Вашей деятельности?

Вопросы направлены на осознание реально существующего результата (конечного или промежуточного), полученного в ходе действий, которые предпринимал подчиненный.