Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

• 1000 покупателей

Цель:Увеличение скорости обслуживания на кассе.

Повесьте на доску табличку с именами всех ваших кассиров. После каждой смены кассир записывает «Число покупателей в час» в свою колонку. Каждый день результаты плюсуются, и игра заканчивается, когда кто-либо из кассиров преодолевает отметку в 1000 покупателей.

Приз – на ваше усмотрение!

• Конкурс «Лучший в профессии»

К разработке в каждой отдельной компании нужно подходить индивидуально.

В них есть масса возможностей общения в открытом и закрытом формате, по группам, вместе с экспертами, можно обмениваться файлами, создавать контент-подборку по теме тренинга и пр. Бизнес-тренер, руководитель или сами участники публикуют успешный опыт применения навыка.

Некоторые LMS-решения дают возможность посттренингового тестирования, общения, рассылки заданий, обмена файлами. Более подробно об этом можно почитать в Интернете – в частности, о возможности их аренды. Это особенно важно, когда у вас ограничен бюджет.

Это, по сути, дистанционная методика, которая заменяет посттренинг в аудитории компании. Кроме того, такой подход экономит средства, что немаловажно.

Формат очень дорогой – ведь общение участника тренинга и тренера происходит в режиме «один-на-один», но зато эффективный. Его предпочитают директора компаний и топ-менеджмент. Можно реализовать дистанционно, через Skype – не надо будет тратить лишних денег на приезд тренера в офис.

Разработка опросных листов, чтобы участники обучения могли оценить эффективность новых методов в практической работе. Также используются тесты, дающие информацию о точности и полноте знаний участников тренинга. Разумеется, после заполнения листы анализируются при непосредственном участии руководства.

В ней должна быть предоставлена вся информация касательно темы тренинга, подборка литературы, аудио-и видеоматериалов.

Это позволит не только определить индивидуальный стиль компании, но ввести стандарты поведения в той или иной ситуации.

Часто после тренинга сотрудники сами предлагают собрать всю информацию в виде книг, о которых они узнали. В результате появляются «корпоративные библии» успешных продаж, алгоритмы общения с клиентами и т. д.

В этом случае своими практическими знаниями и опытом обмениваются коллеги, причем все участники априори равны. Это позволяет повысить уровень восприятия информации, изменять первоначальные установки. Участники могут обсуждать схожие рабочие ситуации, которые возникали у всех, делиться опытом их решения [16].

В данном случае бизнес-тренер старается показать на своем примере, как именно нужно действовать в тех или иных ситуациях, сравнивает действия свои и других участников обучения.

Таким образом, используя методику «делай как я», происходит анализ и выбор наиболее подходящего результата. Если цель – развить навыки переговоров, то бизнес-тренер может участвовать в них, когда цель – развитие навыков продаж, он может выходить на «точки» вместе с продавцом и т. п. [15].

Заниматься подобным обучением должен руководитель или бизнес-тренер – при этом они же и получают обратную связь об эффективности применения новых знаний в работе. Разумеется, такой подход мотивирует сотрудника и, во многом, способствует появлению положительных результатов.

При реализации данной методики возможно два подхода, которые предполагают разную степень активности бизнес-тренера. Первый – «пассивное» обучение («onside instructions»), на протяжении которого сотруднику предлагаются готовые решения. «Повторяй за мной» – вот фраза, которую чаще всего он будет слышать.

Активное обучение («on-side study») предполагает большую степень активности самого работника – бизнес-тренер предлагает ему самому анализировать свои действия и выбирать варианты. Помогать, конечно, тоже будет – но только если убедится в том, что сотрудник не может найти верного решения самостоятельно [9].

Выбирайте пассивное обучение, если специфика работ вашей компании предполагает четкое следование алгоритму (высокотехнологичные работы, производство). Если же работа требует гибкости, быстрого принятия решений в изменяющихся ситуациях, более подходящим будет активный вариант.

Следует учесть, что, организуя тренинг на рабочем месте, нужно придерживаться следующей последовательности шагов.

Первый шаг – разъяснение целей тренинга на рабочем месте непосредственным руководителям сотрудников. Если упор будет сделан именно на оценку навыков, а не на помощь и поддержку в их внедрении, не ждите от посттренинга ничего хорошего. Продавцы будут чувствовать скованность и напряжение, в чем сами признаются бизнес-тренеру – а результат такого нервического восприятия предсказуем.

Второй шаг – налаживание контакта бизнес-тренера и обучаемого. Контакт чрезвычайно важен. Нужно убедиться, что обучаемый верно понимает цель предстоящего взаимодействия, нужно разъяснить цели присутствия бизнес-тренера на его рабочем месте. Нужно дать понять, что никакого прессинга или тотального контроля за продавцом нет. Лучше будет непринужденно задать ему несколько вопросов – например, что из усвоенного на тренинге получается хорошо, а что – не очень. Отличный способ снять напряжение продавца – предложить ему самому задать интересующие вопросы. Выяснив необходимую информацию, сотрудник успокоится.

Третий шаг – наблюдение бизнес-тренера за сотрудником во время выполнения им своих должностных обязанностей; описание работником своих действий, совместный с тренером анализ их эффективности; поиск и выбор адекватного ситуации решения, самостоятельно или прибегнув к помощи бизнес-тренера.