Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

На самом деле, это смешно – компании тратят массу денег на рекламу, обустройство офиса, оборудование, но не хотят инвестировать деньги в обучение или слишком заняты, чтобы обучать свой персонал. Впрочем, перед тем, как приступать к обучению, надо точно знать, какие компетенции работников необходимо развивать и как выстроить сам процесс обучения. Да, и не забыть убедиться в том, что сотрудники понимают, чего от них ждут и какова их миссия!

Я уверена, что лояльность – это основа дисциплины. Процесс их совмещения непрост и требует времени, но результат себя оправдывает.

В идеале, дисциплина основана не столько на страхе, сколько на понимании целей и задач работы, ее смысла для работодателя и для самого специалиста, а также на уважении к персоналу. При выполнении этих условий лояльность и дисциплина возникают автоматически, укрепляя корпоративную культуру организации и помогая развивать бизнес. Если же дисциплина поддерживается страхом наказания, о лояльности и хорошей атмосфере говорить не приходится.

Еще раз резюмирую все выше сказанное. В компании должны быть установлены четкие правила игры. Я всегда говорю своим клиентам – описывайте и оптимизируйте бизнес-процессы, регламентируйте и стандартизируйте их. В ответ я слышу тысячу «но»: «у меня сотрудники и так знают, что делать», «мы убьем их творческое начало», «у меня нет времени», «я не знаю как», «нельзя все регламентировать», «мои сотрудники не будут так работать» и т. д.

Поэтому прежде чем двигаться дальше, мне нужно убедить Вас в том, что без регламентации и стандартизации Ваша компания жить не сможет. Если Вы думаете по-другому, я должна поменять Ваши убеждения и образ мышления. Поменяются мысли и установки – появится желание регламентировать бизнес-процессы и стандартизировать деятельность персонала.

Самое интересное заключается в том, что изменение образа мышления «захватывает» человека: ему больше не требуются технологии и алгоритмы действий, он начинает узнавать все самостоятельно. Поэтому иногда моя главная задача – это изменить ход мыслей, а не дать готовые решения. Как следствие меняются установки, чувства, эмоции и поведение.

У Зиг Зиглара есть любимая притча о том, как можно сварить живую лягушку. Лягушка умеет прыгать, и если ее посадить в кастрюлю с кипящей водой, она моментально выскочит. Но если ее поместить в кастрюлю с водой комнатной температуры, она останется в ней – ведь лягушки любят воду. Если медленно добавлять огонь, лягушка будет по-прежнему спокойна, не замечая, что вода становится все горячее. В итоге она так и сварится, не сделав ничего для спасения своей жизни.

Многие собственники бизнеса – та самая лягушка. Сотрудники ведут себя, как хотят, общаются с клиентами так, что хочется плакать, а руководитель им снова и снова все это прощает. С неприемлемым поведением мириться нельзя, особенно если это касается поведения, необходимого для реализации стратегии Вашей компании!

И нельзя терпеть ничего, что может создать негативное впечатление о Вашей фирме. У Вашего сотрудника должен быть эталон приемлемого поведения – стандарт профессиональной деятельности. Это не какие-то должностные инструкции, скачанные из интернета, а четко сформулированные, желательно визуализированные, сопровожденные примерами и доведенные до каждого работника модели поведения и принятые в компании способы решения поставленных задач. Помните, если у Вас нет стандартов, то сотрудники придумают их сами!

Представьте себе банку с маринованными огурцами. Банка – это стандарты, правила компании. Рассол – это корпоративная культура. «Огурцы» – ваши сотрудники – маринуются в этом «рассоле», и знают, что дальше банки «они уйти не смогу», таковы стандарты.

Часто руководители многое прощают своим подчиненным не потому, что не хотят стандартизировать работу персонала, а из желания быть «хорошими» руководителями, чтобы сотрудники их любили. Вот и получается, что такие начальники терпят хамство сотрудников по отношению к клиентам, отсутствие «холодных» звонков, разгильдяйское отношение к фиксированию информации в клиентской базе и многое другое.

Такой руководитель становится «всеобщим любимчиком», который никак не может уволить невыгодного ему сотрудника. А может быть, лучше стать эффективным управленцем, который жестко устанавливает правила работы, твердо контролирует их выполнение и получает максимум прибыли (вы же создали бизнес-модель, как будете зарабатывать деньги)?

Систематизируйте каждый процесс и наиболее удачный практический опыт – не забывая при этом все контролировать. Делайте это при помощи видеокамер, программ, которые позволяют следить за любым компьютером в компании, торговых агентов с помощью GPS, с помощью «тайных покупателей» и т. д.

Контролируйте все аспекты работы! И кстати, чем бы ни занимались Ваши люди, контроль – это Ваше дело, пока они работают на территории Вашей компании в оплаченное Вами время.

Табл. 3.1. Матрица «отделы – направления деятельности»

Открою Вам секрет – хорошим работникам нравится, когда рабочий процесс выстроен и отлажен, недовольны только бездельники и лодыри, которые Вам совсем не нужны. Когда сотрудник попадает в выстроенную систему, он понимает, что должен делать, за что несет ответственность, ему объяснили, почему он должен поступать именно так. И вот, в Вашей компании уже работают инициативные и ответственные люди! Здесь же скрыт и ответ на вопрос, почему сотрудник из компании «А» может оказаться никуда не годным на аналогичной должности в компании «Б».

Многие успешные предприятия стали таковыми благодаря организованной, регламентированной, отлаженной до автоматизма работе. В компании должен быть проработанный и неукоснительно соблюдаемый комплекс стандартов и инструкций, обеспечивающий жесткий контроль со стороны руководства. Никакого русского «авось» – все должно быть продумано заранее! Убирайте «И.Б.Д,» – людей, Имитирующих Бурную Деятельность» и это повысит прибыль вашей компании.

Мы с Вами уже достаточно много говорим о том, как важны правила игры в компании, настало время приступить к вопросу, как же их установить в Вашей компании. Итак, начинаем.

Если в Вашей компании все «запущено» – нет никаких регламентов, документов, только скачанные с интернета должностные инструкции – то начать придется с распределения функциональных обязанностей.

Первый шаг.По горизонтали в таблице 3.1. вы пишете все направления деятельности организации.