Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

1 Вариант.Описывать все бизнес – процессы в компании, то есть полностью задокументировать все бизнес-процессы сразу.

2 Вариант.Выявить, какие бизнес-процессы на вашем предприятии не приносят желаемой отдачи.

Обратите внимание на снижение уровня продаж, увеличение себестоимости, срыв графиков отгрузки продукции и завоза сырья, избыточные складские запасы и т. д. Какой именно из процессов выбрать, иногда можно определить на основе анализа себестоимости или операционных затрат: где издержки больше всего – там и требуется оптимизация. В общем, приблизительно так – «что болит, то и лечим».

Для того чтобы понять, где именно «болит», существует отличный инструмент – «Контрольный листок». Это бланк-формуляр или специальная форма, предназначенная для регистрации данных.

Использование контрольных листков дает ценную информацию для решений, где именно требуется усовершенствование – ведь проблемных участков может быть очень и очень много, и выбрать приоритет часто бывает нелегко.

Заполнение контрольного листка обычно имеет несколько этапов:

1. Соглашение о том, какие события надо в него вносить. Сомнений в том, имело ли место событие на самом деле, быть не должно. Желательно также включить в контрольный листок позицию «Прочее», чтобы регистрировать инциденты, которые трудно отнести к какой-то категории.

2. Определение периода регистрации данных и его удобного деления на интервалы.

3. Разработка самой формы (бланка) контрольного листка, используемого для регистрации.

4. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени.

Предварительно следует убедиться в том, что все принимающие участие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего. Тогда собранные разными людьми данные будут достоверными.

5. По окончании сбора данных они анализируются для выявления тех событий, которые происходят наиболее часто. Так вы определите приоритеты проблемных областей бизнес-процесса для расстановки акцентов в работе по их совершенствованию.

3 Вариант.Описание и оптимизация только тех бизнес-процессов, которые обеспечивают движение к главной цели компании, реализацию стратегии.

Этот вариант особенно хорош для тех, кто против полной регламентации и стандартизации всей деятельности компании.

Маленькая ремарка для тех, кто вообще против любого прописания чего бы то ни было. Дорогие мои, бизнес-процессы – это повседневная деятельность компании. У вас они уже есть, вопрос только в том, насколько они эффективны.

Речь идет только об умении отображать, анализировать, оптимизировать и более эффективно управлять повседневной деятельностью. Кстати, учиться отображать и анализировать бизнес-процессы полезно даже в маленьких компаниях. Это самый эффективный инструмент для анализа действий персонала.

Я отдаю предпочтение варианту номер 3. Объясню, почему: моя задача состоит в том, чтобы Ваша компания как можно быстрее получила запланированную прибыль, а в качестве приятного бонуса еще ответственных и инициативных сотрудников. Естественно, я не занимаюсь описанием и оптимизацией всех бизнес-процессов фирмы: для этого есть другие профессионалы, специализирующиеся в данной сфере.

Я занимаюсь оптимизацией только тех бизнес-процессов, которые в первую очередь необходимы для реализации стратегии компании и достижения главной цели компании – то есть стараюсь сделать все быстро и хочу получить результат. Более того, я, руководствуясь принципом, «делаем все быстро и сразу, одновременно прописываем и оптимизируем несколько бизнес-процессов – ну ее, эту последовательность»! Если кто-то сказал «фи» в мою сторону, приведу аргументы для оправдания своей позиции.

Вот, например, что говорит Билл Гейтс – наверное, знаете такого? «Если в 80‑е годы все решало качество, а в 90‑е – реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия – скорость. Здесь и скорость изменения характера бизнеса, и вопросы оперативности управления бизнес-процессами; здесь и динамика изменения образа жизни потребителей и их запросов под влиянием все большей доступности информации.

Скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а – при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса. Если компания, выпускающая или распространяющая продукцию, способна отреагировать на рыночную ситуацию не за несколько недель, а за несколько часов, то, по сути, она уже становится компанией, занимающейся услугами по предложению этой продукции. Основа всех этих изменений поразительно проста: это поток цифровой информации».

А вот что говорит Джек Уэлч – знаменитый американский бизнесмен и бизнес – гуру, генеральный директор корпорации «General Electric» с 1981 по 2001 г.: «Рынок наказывает медлительных… Скорость – это ВСЕ. Это ничем не заменимая пружина конкурентоспособности» [29].

Многие возразят мне: «Поспешишь – людей насмешишь», «Надо делать все по порядку» и т. д. Но в жизни успехи приходят другим путем – а именно, когда мы начинаем делать много разных дел одновременно, а не последовательно. Меня не перестает удивлять тот факт, что многие предприниматели малого бизнеса управляют своей компанией как баржей, а не юрким катерком, а крупные компании стремятся быть максимально маневренными и быстрыми.

Но, разумеется, у любой спешки должны быть свои правила:

1. Не беритесь за дело, не имея запасного выхода.

2. Незамедлительно выходите из дела, если видите, что игра не стоит свеч.

Ну и, наконец, заключительное преимущество третьего варианта. Основные бизнес-процессы – это «локомотив», двигающий вперед реализацию стратегии предприятия. Их описание и моделирование позволят понять, каким именно образом стратегия компании может быть реализована. Фирма должна выявить самые важные основные процессы с точки зрения потребительской ценности для клиентов, отличающие ее от конкурентов. Непрерывное усовершенствование и оптимизация основных бизнес-процессов повышает эффективность и конкурентоспособность компании.

Итак, если вы решили пойти по третьему пути, это означает, что у вас уже есть стратегия компании. В зависимости от нее, вы будете оптимизировать процессы, которые обеспечивают достижение бизнес-целей.

Бизнес-процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Могу точно сказать, что если у предприятия нет четко сформулированной стратегии, то у нее нет и готовности перейти на процессное управление.