Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

– «Какие сбои и проблемы возможны во время совершения данного действия?»

– «Что может помешать осуществить данное действие?» и т. д.

После того, как вопросы будут заданы, приступайте к мозговому штурму для составления списка ответов для каждой области, которая потенциально может стать проблемной. Когда варианты ответов поступать перестанут, отредактируйте их список, вычеркнув проблемы, которые вряд ли могут возникнуть, а также не ведущие к существенным негативным последствиям.

В итоге, каждый элемент схемы должен включать оценку последствий в терминах сроков, затрат, качества.

3. Отредактированный список потенциальных проблем отнесите к уровню «А если?» – он располагается еще ниже уровня поддействий. Для того, чтобы их можно было отличить друг от друга, используйте специальное оформление, например, стикеры другого цвета.

4. Каждый элемент уровня «А если?» должен быть проанализирован методом мозгового штурма – сформулируйте меры для исправления ситуации на случай возникновения проблемы. Это своеобразные «запасные варианты» с прописанными сроками выполнения и затратами на их осуществление.

5. Расположите все сформулированные меры исправления ситуации на схеме (которая теперь превратилась в «Проблемную диаграмму») под элементами уровня «А если?». Теперь соединяйте каждую контрмеру с той потенциальной проблемой, которую она решает. Для того, чтобы разграничить контрмеры, прочие элементы схемы и другие действия, используйте раскраску цветом.

6. Оцените каждую контрмеру на предмет возможности ее реализации, практичности, эффективности и т. д. Обозначьте символом «Х» те меры, которые сложнее всего реализовать, а также меры, являющиеся неэффективными. Напротив, тех меры, которые вы считаете эффективными, пометьте символом «!».

Инструмент используется в тех случаях, если Вы предполагаете, что сопротивление персонала изменениям будет ну очень сильным.

Он основан на следующем утверждении: чем больше информации о планах руководства будет у тех сотрудников, на которых повлияют проводимые изменения, тем меньшее сопротивление их внедрению будет оказано.

Любая ситуация – это результат противодействия сил «за» и «против». Изначально обе эти силы находятся в равновесии, но рост или спад одной из них влечет за собой некие перемены. Осталость только использовать этот факт для направления перемен в позитивное русло.

Несколько рекомендаций, которые помогут эффективно провести анализ поля сил:

✓Определите, какие именно перемены изменения будут проходить в организации – возьмите информацию из плана внедрения и целей улучшения.

✓Выявите силы в компании, которые могут выступить «за» или «против» выбранной перемены при помощи мозгового штурма.

✓Установите интенсивность каждой силы и обозначьте ее стрелкой на диаграмме поля. Чем больше интенсивность силы, тем стрелка будет крупнее.

✓Сформулируйте контрмеры для наиболее мощной силы (также как и для остальных сил), которые могут увеличить интенсивность их действия и уменьшить интенсивность перемен.

✓Теперь, когда вы знаете, как нужно противодействовать силе, добейтесь их баланса. Наличие такого баланса обеспечит успех внедрения.

Что нужно сделать, чтобы внедрение прошло легко, и вы получили запланированные результаты? QВот еще несколько советов:

Создайте в компании специальную рабочую группу и назначьте руководителя проекта. Наделите его соответствующим статусом и ресурсами.

1. Первый вариант: Вы можете создать так называемые «Межфункциональные команды». Как правило, в компании каждое подразделение решает только свои задачи, и не может решить вопросы, касающиеся сразу нескольких отделов. Чтобы этого избежать и создаются межфункциональные команды.

Они имеют расширенные полномочия, особое положение в организации и состоят из сотрудников, выполняющих разные функции и имеющих различные зоны ответственности. Часто состав таких команд трудится на различных иерархических уровнях, а его цель – решить те проблемы, которые затрагивают несколько подразделений сразу.

Межфункциональные команды могут создаваться и работать следующим образом:

На постоянной основе, когда такая команда встраивается в оргструктуру. Это крайне редкий случай, но если компания предпочитает работать таким образом, то поручает команде вести бизнес-процесс и отвечать за его совершенствование.

От случая к случаю – для решения конкретной задачи, после чего прекращает свое существование. Часто ее называют «командой решения проблем», частный вариант межфункциональной команды.

Комбинированный из двух предыдущих формат работы. Сама команда существует, но ее члены заняты в разных отделах и время от времени собираются для решения определенных проблем. Такой подход является наиболее распространенным.

Оптимальная численность межфункциональной команды – 4–8 человек, и в своей работе она должна руководствоваться следующими правилами:

1. 100 % явка всех членов команды на встречу обязательна.

2. Команда собирается в специально отведенном месте (не за коктейлем дома у одного из участников).

3. Встречи проходят в рабочее время.

4. Руководство компании соглашается выполнять все рекомендации, которые выносит межфункциональная команда – при условии, что они реальны в финансовом плане.

5. К работе могут привлекаться внешние эксперты, если на то возникает необходимость.

2. Второй вариант – это «Команды решения проблем» (КРП).

КРП – временное решение, они создаются для устранения конкретной проблемы в течение короткого времени. Такая команда состоит из работников подразделений, которых касается указанная проблема. Межфункциональные команды, напротив, создаются для решения проблем на длительную перспективу.

3. Третий вариант – «кружки качества».

Мы классифицировали команду решения проблем как частный случай межфункциональной команды, ведь она создается на временной основе. В отличие от них обоих кружок качества действует постоянно, но не является в полной мере межфункциональным образованием. Правила работы «Кружка качества»:

1. Состав – работники из одной области (работают над решением одинаковых проблем).

2. Состав кружка работает под руководством единого лидера.

3. Участие во встречах кружка – в рабочее время, раз в неделю, в течение одного часа. Участие на добровольной основе.

4. Кружки качества решают проблемы только в своей области.