Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Таким образом, если нам необходимо осуществлять управление результатом работы компании, нужно построить факторную модель: выяснить, какие из драйверов влияют на результат и выяснить наличие между ними связей. После этого нужно построить цепочку от «первичных» драйверов до конечного общего, итогового результата.

Воронка представляет собой отображение того, какие ресурсы поданы на входе и как они преобразуются в результат. Таким образом, целевая воронка – это «дерево драйверов», при помощи которого и происходит управление итоговым интегральным результатом. При этом, мне данный механизм, по которому функционирует модель, кажется очень похожим на процессное управление – у каждого из процессов есть «вход» (ресурс) и «выход» (результат), который и приведет к итоговому результату.

Самое важное при использовании целевой воронки – понять, через какие именно драйверы подразделения влияют на тот или иной результат. Не меньшее значение имеет и тщательная проверка причинно-следственных связей между результатами и воздействовавшими на них факторами (драйверами).

Авторы также вводят в свою модель понятие опережающих и результирующих показателей.

Опережающий показательиспользуется для измерения действия фактора, но не для измерения самого результата – так как он является причиной, то его действие во времени проявляется в более ранний период.

Результирующий показательприменяется для измерения результата определенной работы, проведенной за определенный период времени. При этом он может выступать и в роли опережающего показателя для тех результатов, которые находятся в иерархии выше.

Благодаря такой связи между драйверами, целевая воронка, по сути, позволяет управлять будущим – теперь Вы можете определить, как будет выглядеть результирующий показатель по тому, каков опережающий. Авторы рекомендуют обратить внимание на то, что руководитель должен фокусировать свое основное внимание на опережающих показателях, а также на то, что у одной цели может быть только один показатель ее достижения. Последнее – одно из главных отличий от концепции системы сбалансированных показателей, в которой у каждой цели может быть несколько показателей эффективности. Если цель определена в формате финансового выражения, то и измерять ее необходимо финансовым показателем – то же самое справедливо и для нефинансовых критериев.

Таким образом, авторы утверждают, что мощная система факторов и показателей целевой воронки, взаимосвязанных между собой, способна дать ответ на вопрос: «каким образом мы можем повлиять на бизнес-результат?»

Предлагаю теперь Вам определиться, какую методологию Вы возьмете за основу, чтобы разработать свои показатели и отслеживать результаты деятельности своих работников.

Сотрудники должны четко представлять себе результаты их работы в виде образов и картинок. Они должны быть для них визуализированы.

Посмотрите, например, на менеджера по продажам – он решает множество задач. Навскидку, это отчеты, подготовка документов, переговоры, получение и занесение необходимой информации в CRM – да и про действующих клиентов забывать нельзя! В общем, он просто «многостаночник», на плечи которого ложится масса различных обязанностей и дел.

Решая эти задачи, менеджер по продажам должен понимать, какой результат ему необходимо получить, выполняя то или иное действие. Ему важно знать, к чему ему стремиться. Он должен понимать, что любое действие, которое он выполняет в организации, должно приводить к заранее запланированному результату. А для того, чтобы все это уместилось в его забитой делами голове, я рекомендую применять очень действенный инструмент – «Ключевые области».

Мы как бы объединяем все действия сотрудника на группы по определенным критериям. Эти группы мы называем ключевыми областями. Обратите внимание: название ключевой области – это не формулировка результатов или путей их достижения. Это именно наименование области, чаще всего их не больше 10. От 5 до 9 – оптимальное число.

Есть две концепции в определении ключевых областей:

✓ Начните с повседневных дел

Ответьте на вопросы: «Чем я занимаюсь?», «Какие задачи я должен решить?», «Какие действия приведут к решению этих задач?» Перечислите все свои задачи и дела, разделите их на группы по определенным критериям. Дайте им названия и просто переведите их в статус ключевых областей.

✓ Начните с целей

Спросите себя – чего Вы хотите достичь? Какую цель вы преследуете? Что от вас потребуется, чтобы достигнуть цели? Обозначьте ключевые области, на которых необходимо сфокусировать силы и ресурсы по достижению намеченных целей.

Дам Вам несколько советов по определению названий ключевых областей:

1. Краткость – залог успеха. 3–4 слова – максимальное количество для описания.

2. Применяйте заголовки. Название ключевой области – лишь описание сферы, внутри которой Вы должны достигнуть цели. В ней не должно быть указано конкретная задача или пути ее решения.

3. Попытайтесь затронуть все стороны профессиональной деятельности. Ключевые области должны охватывать все. Все, что Вы делаете, должно отражаться в вашем выборе ключевых областей.

4. Никаких двусмысленностей. Ключевые области должны быть ясны всем людям, которые с вами работают и не вызывать даже намека на двойственное толкование.

5. Избегайте дублирования. Если несколько ключевых областей касаются различных сторон одной и той же сферы, соедините их в единую.

6. Сфокусируйтесь на сфере своих обязанностей.

Ключевые области должны описывать цели, входящие в сферу вашей ответственности или обязанностей. Четко разграничьте свои ключевые области и области, имеющиеся у Ваших коллег и руководителей. При этом Ваши ключевые области не должны пересекаться с теми обязанностями, которые полностью переданы под ответственность ваших сотрудников. Это актуально, даже если за результат этой деятельности ответственны Вы.

7. Регулярно пересматривайте список своих ключевых областей.

Жизнь не стоит на месте – рано или поздно, условия, повлиявшие на список Ваших ключевых областей, изменятся. Практический опыт свидетельствует – на это, в среднем, уходит один год. Соответственно, пересматривать и вносить коррективы в перечень ключевых областей необходимо, как минимум, раз в год.

Итак, Вы должны:

1. Составить перечень ключевых областей ваших сотрудников. К примеру, для менеджера по продажам это могут быть «Новые клиенты», «Документы», «Рынок», «Отчетность», «Финансы» и т. д.