Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

2. Определить показатели для каждой из ключевых областей и установить нормативное значение для каждого из них.

3. Визуализировать образ результата цели, которой вы должны достичь. Найдите картинку в Интернете, журналах или, хотя бы, нарисуйте то, что визуализировало бы идеальный результат.

4. Далее нам необходимо оформить все это на ватмане и листе флипчарта.

В середине пишем название отдела или должность сотрудника. По кругу пишем название ключевых областей, которые Вы выделили. Под ними клеим картинки, наиболее ярко отражающие результат в этой ключевой области. На стикерах напишите соответствующие показатели. Например, если ключевая область финансы, Вы должны определить, какие финансовые цели вы ставите перед этим сотрудником.

Какие показатели будут отражать данную цель? Какова единица измерения и норма данного показателя на каждый месяц? На стикере фиксируется уже планируемая единица измерения данного показателя. Например, такой-то объем продаж по новым клиентам и такой-то объем продаж по «старым».

В центре можно разместить общий результат всего подразделения. Например, для отдела сбыта – объемы продаж, для цеховых рабочих – норму выработки и т. д.

Можно фиксировать годовой и месячный показатель одновременно. Некоторые показатели не будут меняться: к примеру, 100 % заполнение клиентской базы согласно стандарту.

Рис. 4.1. Пример списка ключевых областей.

5. Заключительный этап – повесьте все эти материалы на видное место. Теперь ваши сотрудники ежедневно будут видеть, за что они отвечают, в каких областях они должны быть более эффективными и понимать, каковы их текущие показатели. (Рис. 4.1.)

В одной компании у моих клиентов было шесть менеджеров по продажам, и не было такой стены, чтобы мы могли повесить ватман и все бы его видели. Мы решили эту задачу просто – сделали 6 одинаковых ватманов и повесили над столом каждого из сотрудников. Таким образом, мы резко подняли ответственность сотрудников, потому что они знали результаты своей деятельности, которые были постоянно у них перед глазами. Попробуйте сделать то же самое в своем подразделении – эффект проявится незамедлительно.

Остановлюсь еще на одном чрезвычайно важном моменте – на общий результат должны работать все. Но не всегда он является суммой отдельных результатов!

Результат работы каждого отдельного сотрудника измерить достаточно легко – но когда он находится в зависимости от труда коллег, сложность деятельности подчиненного значительно вырастает. Результаты труда каждого участника работы в общий итог автоматически не собираются, не складываются. И не сложатся до тех пор, пока в компании не будет слаженности в работе подразделений. Она, в свою очередь, достигается при помощи грамотно выстроенных бизнес-процессов.

Отличный результат конкретного работника совершенно не означает прекрасный результат всей компании и реализацию стратегии. Совсем как в хоккее или другом командном виде спорта: по отдельности – отличные игроки, мастера, но если нет сыгранности, результата не будет. Мы видим яркий пример эффекта синергии, когда 2 + 2 = 5. Иными словами, правильно организовав работу людей, можно добиться куда более высоких результатов команды в целом, нежели сумма результатов всех сотрудников по отдельности.

Соответственно, с теми, кто перестал быть частью команды необходимо распрощаться. Потеря мотивации и лояльности, тайный поиск работы, перекладывание обязанностей и ответственности на коллег – все это характерные признаки первого кандидата на увольнение. Поговорите с таким сотрудником, и если его взгляд на ситуацию не изменится, готовьте приказ.

Управлять командой очень тяжело – именно поэтому люди, обладающие таким опытом, ценятся сегодня на вес золота. Вы заметили, сколько сейчас предъявляется требований к компетенциям руководителей? Таковы рыночные условия, это не те времена, когда мы стояли с вами в очередь за колбасой. Но почему так происходит, почему создать из обыкновенной рабочей группы результативную команду так сложно?

Для начала вспомним, что такое «команда». Понятие «команда» предполагает, что все ее члены объединены единой целью, задачами, идеалами и стремлениями. Каждый из людей, входящих в нее, чувствует свою ответственность за достижение главной цели и стремится к взаимовыгодному сотрудничеству с другими членами команды.

Американский психолог Б. В. Такмен определил четыре этапа в развитии команды. Если Вы хотите добиться успеха, эти стадии должны быть пройдены! Обратите внимание на каждой стадии роли, которые исполняет лидер команды, должны меняться.

1. Стадия формирования.

Участники группы только учатся взаимодействовать друг с другом; на этой стадии производительность команды минимальна. И этот этап может затянуться на годы. Все дело в том, чтобы заставить команду сдвинуться с места, ей нужен вожак, лидер, человек, который покажет цель существования команды. Лидер дает смысл ее существования. Его роль на данной стадии – «Командир». Впрочем, помимо лидера должно быть выполнено еще одно обязательное условие – наличие у компании стратегии. Если ее нет, то с первой стадии команда так никуда и не сдвинется.

2. Стадия шторма.

Время напряженных переговоров о тех правилах, по которым команда будет действовать дальше, о стандартах работы в дальнейшем. Происходит «разделение» лидером ответственности за успешное достижение поставленной цели с прочими членами команды. Задача лидера на данном этапе – сделать так, чтобы озвученная цель стала общей: ее должен разделять каждый участник. Он – наставник, обучающий команду эффективно разрешать конфликтные ситуации и действовать согласно выработанным правилам и стандартам.

3. Стадия нормирования характеризуется распределением обязанностей. Информация передается свободно. Складывается ситуация, при которой официальное лидерство начинает исчезать, так как важная информация не находится теперь только в одних руках. Задача лидера – роль руководителя, формирование командных норм и правил и соблюдение их членами команды.

Еще одна не слишком приятная новость. Если в компании не выстроены бизнес-процессы, не сформулированы стандарты работы и взаимодействия между подразделениями, то спешу огорчить – вы не сможете перейти на следующую ступень никогда.

4. На стадии продуктивности достигается оптимальный уровень функционирования – с точки зрения производительности, качества, принятия решений, распределения ресурсов и межличностной взаимозависимости. Впервые группа становится похожа на гигантскую многоножку, способную двигаться в определенном направлении даже хромая. Скоро многоножка начнет танцевать румбу, и группа станет настоящей командой. Роль лидера – «Член команды».