Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Может быть, и контрольная точка переместится ближе к началу – примеру, после 30 % времени, выделенного на решение задачи, контролируется ход выполнения, после чего осуществляется контроль «по результату».

✓ Поэтапный контрольи контроль по ключевым результативным точкам.

При данном виде контроля поставленная задача разбивается на несколько участков (этапов). На каждом этапе сотрудник должен получить определенный результат, который руководитель и контролирует.

✓ Периодический контроль.

Отличительная его черта – установка контрольных точек через определенные интервалы времени. При этом желательно распределять их равномерно в течение всего периода – строго определенные даты отчета дисциплинируют работников.

✓ Выборочный контроль.Точки контроля выбираются случайным образом, причем сотрудник не предупрежден о наступлении очередной отчетной даты.

✓ Процессный контроль.Полный контроль рабочего процесса на протяжении определенного промежутка времени.

Будьте внимательны – неверно выбранный вид контроля может не привести вас к результату. Если задача сложная, а сотрудник – новичок, не используйте итоговый контроль. Не хотите, чтобы работники расслаблялись? Вам поможет выборочный контроль. Однако используя его, не перегните палку – особенно в случае с компетентными сотрудниками: они могут подумать, что им не доверяют. Как следствие – демотивация и потеря лояльности. Когда вы ставите несложную задачу, но при этом сотрудник не обладает высокой компетентностью, подойдет предварительный контроль.

Таким образом, умение осуществлять контроль – одно из базовых навыков для опытного управленца. Если вы им не владеете, советую посетить специализированные тренинги по оперативному управлению. Между прочим, если вы поставите задачу подчиненному нечетко, размыто, то при выбранном итоговом контроле вы получите неприятный сюрприз.

Для того чтобы вы, как руководитель высшего звена, могли уделять стратегическому контролю больше внимания, большинство рабочих процессов и задач должно контролироваться на низших уровнях. Если же «внизу» контроль осуществляется лишь формально, на плечи менеджеров более высоких позиций ложится значительная нагрузка.

Подведем итог: Повышения ответственности работников можно добиться только в результате роста качества системы контроля. Вид и форма контроля выбирается в зависимости от уровня эффективности сотрудника.

Мы с Вами обсудили все нюансы управленческой деятельности, направленной на достижение поставленного результата вашими подчиненными. Ваш подчиненный точно знает, за какие результаты он обязан нести ответственность и где должен проявлять инициативу. Но и этого еще недостаточно. Чтобы добиться своего и получить в свое распоряжение идеальных с точки зрения инициативы и ответственности сотрудников, давайте перейдем к следующей главе и посмотрим, что мы еще можем сделать.

Очень часто встречается ситуация, при которой сама корпоративная культура компании не способствует ответственному отношению к работе. Во многих отечественных компаниях она, к сожалению, нацелена исключительно на «поиск виноватых».

Инициатива и ответственность это не функция и не обязанность – это качество, которое человек проявляет, если осознает его ценность, и не будет проявлять, если считает его ненужным. Наиболее эффективный способ продемонстрировать сотруднику значимость какого-либо качества и стимулировать его проявление – сделать это качество неотъемлемым элементом корпоративной культуры, значимой для компании ценностью.

Это достигается через личный пример лидеров, пропаганду желаемых установок и моделей поведения, создание поддерживающих систем мотивации. При этом часть сотрудников, которым соответствующие ценности будут не близки, покинут компанию. Зато те, кому этот тип культуры окажется по душе, будут делать то, что нужно, причем без дополнительного контроля и понуканий со стороны руководителей.

В этой главе мы поговорим о том, как «вшить» ДНК ответственности и инициативы в Вашу корпоративную культуру.

Для начала давайте разберемся, что представляет собой корпоративная культура.

Зарождение корпоративной культуры на Западе, как принято считать, началось с корпорации Форда: основатель компании здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами. Незримо корпоративная культура существовала и в нашей стране во времена СССР, правда, стержнем этой культуры была коммунистическая идеология с ее ценностями и моральным кодексом строителя коммунизма.

После революции 1917 года неформальная корпоративная культура отчасти заменила людям традиционную религию. Среди инструментов корпоративной культуры той эпохи – майские и ноябрьские демонстрации, субботники, организация праздничных вечеров, коллективных выездов «на картошку» и т. п.

Кстати, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура». Именно понятие организационной культуры больше подходит, когда мы говорим о компании, фирме, организации, так как не всякая организация – корпорация.

Корпорация – главная организационно-правовая форма крупного бизнеса. Из примерно 60 млн. фирм, зарегистрированных в мире, лишь 10 % – корпорации, при этом они производят более половины мирового ВВП. Доля корпораций в российском ВВП еще выше, так как отечественный малый и средний бизнес развит недостаточно. Тем не менее, выражение «корпоративная культура» нампривычнее – и в этой главе я буду использовать оба термина.

Приведу основные определения корпоративной культуры, которые мне нравятся больше всего.

«Корпоративная культура – система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» (А. В. Спивак).

«Организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы» (Майкл Армстронг).