Франклин Хедоури - Основы менеджмента

Врезка 11.1

Директор завода – центральная фигура американской промышленности. Это один из самых высокооплачиваемых и ценных менеджеров среднего звена, ответственность которого неуклонно расширяется. «Талантливый производственник все больше и больше признает, что отвечает за прибыли и убытки, – утверждает президент чикагского кадрового агентства Wytmar & Co. Р.Дж. Уитмар. – В прошлом он должен был делать одно – производить продукт. Теперь ему необходимо уметь объяснять, во что это обходится и почему.»

Но если говорить о важных корпоративных решениях, то директор завода имеет весьма ограниченное право голоса. При этом некоторые менеджеры среднего звена утверждают, что хотят только одного – иметь возможность иногда давать небольшие советы. «Вряд ли можно делать хороший бизнес на заводе, не советуясь с его работниками, – утверждает операционный менеджер трех заводов по производству стекловолокна фирмы Johns-Manville Corp., Дифайенс, штат Огайо, Реймонд Шелмир. – Но наша ответственность и так уже очень велика, и я не уверен, что, приняв на себя новые обязанности, мы сможем работать как должно.»

Руководитель завода фирмы Atlas м-р Хоффман говорит, что его вполне удовлетворяет «возможность влиять на решения, касающиеся своего завода». Однако, по его мнению, принятие решений – это «самая сложная и интересная задача любой деятельности, и только олух не стремится стать еще большим начальником и принимать важнейшие решения».

Президент Atlas Н.Б. Кайдер считает шансы м-ра Хоффмана на переход на уровень высшего менеджмента вполне обоснованными: один шанс из трех, что он войдет в руководство Atlas, один из пяти, что он станет одним из главных менеджеров какого-либо другого филиала корпорации Tyler, и один шанс из десяти, что он займет должность в головном офисе Tyler.

Но ответственность м-ра Хоффмана весьма велика и на его нынешнем месте: от заказа сырья для производства динамита, нитроглицерина и детонаторов до поставок готовых продуктов строительным и горнодобывающим предприятиям. Он отвечает за безопасность 950 работников, прибыльность операций, условия хранения взрывоопасных продуктов, а также за общую безопасность 500 зданий, 2700 акров лесистой зоны и более тонны хранящихся за заводе взрывчатых веществ.

Но хотя производственная политика определяется м-ром Хоффманом, политика использования денежных средств остается прерогативой Atlas. Именно поэтому прошлой зимой м-р Хоффман не мог нанять очень нужного ему чертежника до тех пор, пока руководство фирмы не дало разрешение на создание новой должности, на что ушло больше двух месяцев.

Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме нового торгового агента, о сумме предусмотренных сметой расходов на каждого агента, а также о том, кто из них какого клиента будет обслуживать.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Этот процесс называют скалярным . Поскольку полномочия обычно передаются путем такого процесса, созданная в результате иерархия называется скалярной цепью , или цепью инстанций(рис. 11.3). Судя по всему, самым наглядным примером такой цепи является иерархия военных организаций. Военные разных званий четко отличаются один от другого мундирами и знаками отличия, и иерархия здесь очевидна во всем.

Врезка 11.2

США – демократическая государственная организация, каждый гражданин которой технически обладает равным правом голоса при принятии всех решений. Но поскольку активное участие каждого гражданина в принятии даже важнейших государственных решений с практической точки зрения невозможно, отцы-основатели создали систему, согласно которой граждане делегируют людей для представления их интересов на разных уровнях управления.

Эти делегированные представители наделены полномочиями принимать решения от нашего имени в пределах, установленных законом, но никто не ожидает, что они лично будут выполнять большинство правительственных функций. Мы, например, понимаем, что задачу обороны страны президент поручит министру обороны, который, в свою очередь, делегирует большую ее часть начальникам штабов, и так до того уровня, на котором конкретный солдат физически выполнит каждую конкретную задачу. И хотя представители высшей государственной власти сами не выполняют каждое задание, именно они отвечают за их удовлетворительное выполнение. Если, например, советник по экономическим вопросам, чтобы остановить инфляцию, порекомендует главе Федерального резервного банка увеличить процентную ставку, то, если эта тактика окажется неудачной, отвечать перед президентом страны будет глава банка, а не советник. Президент страны, в свою очередь, будет отвечать перед гражданами.

Поскольку мы предоставляем президенту все полномочия в пределах закона использовать все ресурсы правительства США и он взял на себя эту ответственность, заняв этот пост, за любую неудачу отвечать перед гражданами будет он. Во время выборов ответственные граждане используют свои власть и полномочия посредством голосования, заменяя делегатов, не сумевших выполнить свои обязанности должным образом.

Рис. 11.3.Цепь инстанций.

В большинстве организаций люди – от президента до младшего клерка – одеваются, по сути, одинаково, но цепь инстанций в них все же существует. Дж. Муни, бывший вице-президент General Motors и известный теоретик школы административного управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций, и выявил, что все они базируются на иерархической системе взаимоотношений «начальник – подчиненный». Четкой характерной особенностью всех формальных организаций, кроме самых небольших, является цепь инстанций, созданная путем делегирования полномочий.

Прежде чем дать определение аппаратных (штабных) полномочий, предлагаем обсудить происхождение штабов, что поможет вам понять, почему иногда линейные полномочия не могут удовлетворить все потребности организации.

Как считает историк менеджмента К. Джордж-младший, впервые понятие штаба появилось в армиях Александра Македонского (336–323 до н. э.). Офицеру в разгар сражения очень трудно, если не невозможно, эффективно командовать подчиненными и одновременно планировать стратегию боя. Но для победы в любой военной операции необходимо выполнять обе эти функции. Поэтому было решено разделить задачу военной победы между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые будут заниматься планированием, и теми, кто будет командовать солдатами в бою. Это разделение привело к потенциальной проблеме. Солдат был обязан подчиняться приказу любого офицера, и, если приказ офицера, занимавшегося планированием, противоречил приказу их непосредственного начальника, возникала путаница.