Франклин Хедоури - Основы менеджмента

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация– процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование– распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность– обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения прибыли. Хотя президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors. Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».

Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия– ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму , занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.