Франклин Хедоури - Основы менеджмента

2. Искажение философии . Люди обычно сопротивляются программам МВО, если они используются, как «кнут», для усиления контроля над подчиненными.

3. Трудности при формулировании целей . Некоторые виды деятельности и области трудно объективно оценить и представить в количественном выражении.

4. Увеличение объема «бумажной» работы . Менеджеры могут отказываться от программ MBO из-за того, что увеличивается объем «бумажной» работы.

5. Усиление временного фактора . Для эффективного использования программ МВО менеджеру надо научиться правильно расставлять приоритеты и распределять время.

6. Отсутствие нужных навыков . У менеджеров могут отсутствовать навыки, необходимые для формулирования целей, планирования, коммуникации и межличностных взаимодействий, например, для обучения, проведения консультаций и использования обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации . Вознаграждения в явной и скрытой форме должны быть достаточными для мотивации людей к эффективной работе.

8. Плохая интеграция с другими системами . Этапы формулирования целей и проверки результатов необходимо реализовывать в комбинации с другими видами деятельности, например с прогнозированием, составлением бюджетов и т. д.

9. Стратегии неправильных изменений . Подготовку и реализацию программ МВО надо тщательно планировать. Необходимо четко продумать, как будет создана эта система, как она будет внедряться и кто будет в ней участвовать.

Источник. Anthony P. Kaia. Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), p. 149–151.

Составление и реализация стратегического плана может показаться простым процессом. К сожалению, слишком многие организации подходят к планированию без должного внимания, что приводит к катастрофическим последствиям. Для долгосрочного успеха стратегический план непременно надо постоянно оценивать.

Правильный тон задает статья в журнале Fortune, в которой менеджеров предупреждают о возможных проблемах.

Мы будем скучать по корпоративной стратегии, по этой милой коллекции безошибочных идей – матриц, кривых опыта, – обещавших легкую победу. Ах, она еще побудет с нами, то тут, то там показывая свое несколько помрачневшее лицо, но все уже не будет, как раньше. Можно ли забыть восторг, охвативший тебя, когда ты впервые услышал песнь сирены: «Есть всего несколько простых правил; пойми их, прими их – и победа тебе обеспечена».

Очевидно, что «простых правил» стратегического планирования не существует. Специалисты по разработке корпоративных стратегических планов изменяют свои методы и даже ставят под сомнение предмет своего восхищения – саму концепцию стратегии. Что же случилось? Почему мечта не осуществилась?

То, что простое использование модели гарантирует успех, оказалось ложной предпосылкой. То, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация будет простой, – тоже ложная предпосылка. В современной бурной, гиперконкурентной многонациональной бизнес-среде высший менеджмент не может рассчитывать на успех организации просто потому, что он спланировал модель действий и реализовал их. Стратегическое планирование – это процесс «сверху вниз», который руководство должно постоянно поддерживать, стимулировать и оценивать. Когда энтузиазм руководителя в этом направлении ослабевает, ослабевает и процесс. Хорошей проверкой для стратегического плана является структуризация его формальной оценки.

Оценка стратегии – сравнение реальных показателей эффективности с целями. Этот процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, только если она проводится систематично и постоянно. Этот процесс должен быть направлен сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования надо ответить на пять вопросов.

1. Совместима ли стратегия изначально с возможностями организации?

2. Связана ли стратегия с допустимой степенью риска?

3. Имеет ли организация ресурсы, достаточные для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия угрозы и возможности внешней среды?

5. Обеспечивает ли стратегия наилучшее использование ресурсов?

В оценочном процессе используется ряд количественных и качественных критериев, которые перечислены в табл. 10.5.

Таблица 10.5.Количественные и качественные оценочные критерии.

Конечно, оценка стратегии связана с проблемами. Прежде всего, это фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к выбору вариантов с минимальным риском. Одной из причин успеха японского бизнеса является приверженность долгосрочным программам. Стратегии редко приносят немедленные результаты.

Следующая проблема – точность оценки. Известно, что менеджеры имеют возможность корректировать показатели, чтобы улучшить картину эффективности.

И наконец, чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-то эффект, необходимо использовать стандартизированные критерии.

Выбрав стратегию и разработав план, менеджерам необходимо тщательно исследовать структуру организации и выяснить, будет ли она способствовать достижению корпоративных целей. Стратегия определяет структуру. Структура по самой своей концепции обязательно должна основываться на стратегии. На рис. 10.5 наглядно представлены процесс реализации стратегии и роль, которую играет в этом организационная структура.

Наилучшего способа структуризации организации не существует. Как вы узнаете из главы 12, наилучшей организационной структурой будет структура с учетом размеров, динамики развития, сложности и персонала организации. По мере роста организации и эволюции ее целей меняются ее стратегии и планы. То же самое должно происходить и с ее структурой.

Стратегия, структура и внешняя среда фирмы динамично взаимодействуют между собой. Одна из основных ошибок многих фирм заключается в том, что они просто налагают новую стратегию на существующую структуру. Это недопустимо. Структура определяется стратегией, и этап создания структуры в процессе планирования часто бывает важнейшей фазой успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии – дело сложное, но изменение этапов организации – дело утомительное, требующее много времени и чрезвычайно сложное, и многие менеджеры им себя не утруждают. Неспособность или отсутствие желания признать важность структуры в процессе планирования обрекли на неудачу многие эффективные и правильные стратегии.