Франклин Хедоури - Основы менеджмента

Поскольку способности исполнителя сблизились со способностями лидера, возросла потребность во влиянии благодаря сотрудничеству с последователем. Побудить исполнителя к активному сотрудничеству можно благодаря убеждению и участию . Именно так современный менеджер может стать более эффективным организационным лидером.

Чтобы влиять на других людей, человеку, способному наказывать или поощрять, необязательно обладать магией харизмы или огромным опытом. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение– умение эффективно донести свою идею. Как и разумная вера, убеждение базируется на власти эталона и на экспертной власти. Разница лишь в том, что исполнитель в данном случае в полной мере понимает, что он делает и почему. Лидер не говорит исполнителю, что надо делать, он убеждает его это сделать.

Убеждая, лидер автоматически признает, что исполнитель обладает некоторой степенью власти, что может снизить его, лидера, способность действовать, т. е. он признает свою зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, лидер-руководитель апеллирует к потребности исполнителя в уважении. Если же исполнитель также испытывает потребность в компетентности и власти, сила влияния через убеждение возрастает, поскольку лидер признает компетентность исполнителя, а тот ощущает, что получает некоторую долю власти лидера. Убеждение влияет потому, что потенциальный исполнитель понимает, что, выполнив то, что просит лидер, он удовлетворит свои потребности.

Для убеждения других людей лидер может опираться на логику или на эмоции. Эффективный лидер пользуется и тем, и другим в зависимости от настроения слушателя. Яркий пример влияния через убеждение – взаимоотношения продавца с покупателем. Страховой агент, например, обычно перемежает логические аргументы с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности. О том, как можно усилить власть, отдавая ее, рассказывается во врезке 16.2.

Врезка 16.2

Приведенный далее отрывок из интервью с автором бестселлера «Игрок» Майклом Мак-Коби показывает, как можно усилить власть, отдавая ее.

Я знаю одного менеджера, который созвал сотрудников и сказал: «Я планирую предложить учебный курс на тему «Как выполнять мою работу». Приглашаются все желающие.

Менеджер затратил на подготовку и проведение курса много труда и времени: подготовил учебные материалы, составил списки рекомендованной литературы и т. д.

Результат. Большинство сотрудников прошли курс и спустя несколько месяцев многие действительно начали выполнять некоторую работу менеджера. Очень скоро он понял, что «управляет», а не носится сломя голову, выполняя массу всяких дел, как раньше.

Отдав «власть», объясняет Мак-Коби, этот менеджер фактически приобрел огромную власть. Его сотрудники доверяли ему, а он доверял им. Он мог поручать им ответственные задания, высвобождая свое время для более сложных новых проектов. И сотрудники, зная, что он не будет сдерживать их инициативу, старались изо всех сил. Мотивация стала автоматической.

По словам Мак-Коби, эта концепция сработает практически в любом подразделении компании. Бригадир может предложить курс своим рабочим, вице-президент по финансам – менеджерам высшего звена, а президент – другим руководителям.

Эффективное убеждение

Стараясь влиять на других, все люди занимаются, фигурально выражаясь, «продажей» своих идей, хотя и не так явно, как продавец. Это в большой степени относится к организациям, в особенности если один человек не имеет формальной власти над другим человеком или не может вознаградить его. Способность влиять через убеждение обусловлена рядом факторов.

Люди должны доверять лидеру. Его аргументы должны учитывать интеллектуальный уровень слушателя, но не следует оскорблять людей чрезмерным упрощением. Цель лидера не должна сильно противоречить системе ценностей исполнителей. Хорошо также, если он нравится подчиненным как человек. Многие аргументы и попытки «продать» идею потерпели крах лишь потому, что потенциальному «покупателю» не понравился именно «продавец», а не идея или «товар».

В табл. 16.1 кратко описаны некоторые методы повышения эффективности влияния через убеждение.

Таблица 16.1.Эффективное влияние через убеждение

1. Сделайте все, чтобы максимально точно определить потребности слушателя, и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с идеи, которая понравится слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий доверие слушателя.

4. Просите немного больше, чем на самом деле хотите получить. (Иногда приходится идти на уступки, и, с самого начала запросив больше, вы, вернее всего, получите то, что вам нужно. Но если запросить слишком много, это может дать негативный эффект.)

5. Говорите с учетом интересов слушателей, а не своих. Часто повторяя слово «вы», вы поможете слушателю понять взаимосвязь между его потребностями и тем, что вы просите его сделать.

6. Если представляется несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, выслушанные последними, обычно влияют на аудиторию сильнее всего.

Преимущества и недостатки влияния через убеждение

Самые серьезные недостатки влияния путем убеждения – медленное воздействие и неопределенность. Очевидно, что на убеждение людей требуется больше времени и усилий, чем на обнародование приказа, подкрепляемого властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. И сколько бы усилий вы ни затратили, уверенным в результате быть нельзя. Кроме того, в отличие от других форм влияния, влияние через убеждение – действие одноразовое. Лидеру, использующему убеждение, каждый раз оказывая влияние, надо начинать все сначала, что увеличивает время, затрачиваемое на этот процесс.

Но все же преимущества этого метода зачастую перевешивают его недостатки.

Во-первых, убеждая, вам необязательно отказываться от других инструментов влияния. Например, харизма способствует процессу убеждения, поскольку слушатель отождествляет себя с лидером. Влияние через традиции и положительное вознаграждение также усиливает убеждение, поскольку слушатель доверяет лидеру. А если исполнитель знает, что лидер мог бы заставить его, но старается избегать этого, сила убеждения, как правило, серьезно подкрепляется потребностью в уважении. Если убеждение не действует, лидер может прибегнуть к другим формам влияния, имеющимся в его распоряжении; если же удается обойтись убеждением, лидер усиливает свою способность влиять на базе разумной или слепой веры. Фактически именно последовательный успех метода убеждения позволяет влиять на базе разумной веры, как это часто и случается во взаимоотношениях линейного и штабного персонала.