Франклин Хедоури - Основы менеджмента

Некоторые менеджеры не разделяют стремления Уэлча принимать слишком активное участие в повседневном управлении операциями. Он известен тем, что в обход цепи инстанций обращается непосредственно к менеджерам отделов, что, конечно, не нравится управленцам промежуточных звеньев. Он хочет все контролировать сам, и даже его сторонники сомневаются, что в такой ситуации работники низовых уровней осмелятся проявлять инициативу.

Стиль и стратегия Уэлча перевернули все в General Electric с ног на голову, но он убежден, что разрушение – неотъемлемый элемент создания простой и новаторской будущей структуры. Вот как выразил эту мысль один из его друзей: «Джек отлично понимает, через какие потрясения придется пройти GE . Но он чувствует, что, если отказаться от задуманного, дело никогда не будет сделано».

Источники . Marilyn Harris, Zachary Schiller, Russell Mitchell, and Christopher Power, «Can Jack Welch Reinvent G. E.?», Business Week , June 30, 1986, p. 62–67; Marilyn Harris and Christopher Power, «He Hated Losing – Even in Touch Football», Business Week , June 30, 1986, p. 65.

1. Охарактеризуйте основу власти Джека Уэлча.

2. Как бы вы в целом охарактеризовали стиль лидерства Уэлча?

3. Как бы вы охарактеризовали Уэлча, используя подход четырех систем Лайкерта? Какой из пяти стилей принятия решений по Вруму – Йеттону Уэлч предпочитает больше и меньше всего?

4. Какие разные точки зрения на конфликт существуют в GE ? Каковы причины конфликта?

5. Какие из внутренних организационных переменных (цели, структура, задачи, технологии и люди) стремится изменить Уэлч?

6. Что вы думаете о стиле Уэлча? Как вы думаете, работа под его началом стимулировала бы или деморализовала бы вас?

Для формулирования и достижения организационных целей менеджменту необходимо выполнять все четыре основные управленческие функции, а также принимать решения и быть лидерами. Но в современных конкурентных условиях этого недостаточно. Сегодня более чем когда-либо менеджерам надо заботиться о производительности организации и о том, чтобы она работала как можно эффективнее и результативнее.

Понятие производительности относится ко всему процессу управления, и особенно влияние менеджмента заметно в двух областях: управлении трудовыми ресурсами и операциями. В главе 19 мы обсудим практические аспекты подбора и мотивации работников. В главах 20 и 21 описана важнейшая область менеджмента операций, которая непосредственно связана с эффективностью и результативностью процесса преобразования вводимых ресурсов в результаты.

В главе 22 мы обобщим все, что узнали об организациях и менеджменте, через призму производительности. Чтобы обеспечить неизменно высокий уровень производительности, необходимый для выживания и процветания организации в чрезвычайно конкурентной среде, менеджеру нужен комплексный подход, позволяющий сбалансировать технологические и человеческие потребности организации с учетом динамики ее взаимоотношений с внешней средой.

Значение людей для организации мы в этой книге подчеркивали неоднократно, а данная глава полностью посвящена эффективному менеджменту трудовых ресурсов. Начнем мы с вопросов планирования потребностей в этих ресурсах и набора и отбора наиболее подходящих для организации сотрудников. Затем мы обсудим вопросы развития персонала, в частности такие методики, как тренинги и повышение квалификации руководящих кадров. Закончим мы наше обсуждение разделом, посвященным способам повышения менеджерами качества труда работников и, следовательно, уровня их удовлетворенности работой и производительности.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Как уже говорилось, эффективное управление персоналом чрезвычайно важно для любой организации. Без людей невозможно само существование организации, а не имея подходящего персонала, организация не сможет достигать своих целей и выживать. Хотя теоретики школы человеческих отношений считали, что данная переменная является определяющей лишь в некоторых ситуациях, очевидно, что управление трудовыми ресурсами – важнейший аспект менеджмента.

В крупных организациях менеджментом трудовых ресурсов, как правило, занимаются специальные отделы кадров, состоящие из профессионалов в этой области. Чтобы эти специалисты могли вносить весомый вклад в достижение целей организации, они должны обладать знаниями не только в сфере своей компетенции; им необходимо знать потребности менеджмента низового звена. Более того, если менеджеры низшего уровня не разбираются в основных методиках управления трудовыми ресурсами, в его механизмах, возможностях и ограничениях, они не могут в полной мере воспользоваться услугами кадровой службы. Следовательно, с методиками управления персоналом должны быть знакомы все менеджеры.

Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы (рис. 19.1).

1. Планирование трудовых ресурсов : составление плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

2. Наем : создание резервного фонда потенциальных кандидатов на все должности.

3. Отбор : оценка кандидатов на должности и отбор наилучших из них из фонда, созданного в ходе найма.

4. Управление вознаграждениями и льготами : создание структуры зарплаты и пакета льгот для привлечения, найма и удержания сотрудников.

5. Ориентация и социальная адаптация : ознакомление отобранных кандидатов с их подразделением и организацией, с их требованиями и предпочитаемыми рабочими методиками.

Рис. 19.1.Управление трудовыми ресурсами

6. Тренинги : создание программ для обучения людей навыкам, необходимым для эффективного труда.

7. Оценка эффективности : разработка процедур оценки эффективности труда работников и ознакомление людей с ними.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение : разработка процедур перемещения трудовых ресурсов на должности с большей или меньшей ответственностью, расширения их рабочего опыта путем перевода на другие участки работы и функции и прекращения договора найма.

9. Повышение квалификации и профессиональное развитие руководящих кадров : создание программ развития способностей и повышения эффективности труда управленческого персонала.