Франклин Хедоури - Основы менеджмента

Хотя их, по сути, нельзя назвать тестами на способности или наличие психологических характеристик, весьма эффективны при сравнительной оценке уровня квалификации кандидатов анкеты, заполняемые ими при поступлении на работу.

Сведения, которые требуется указать в такой анкете (стаж работы, зарплата на предыдущем месте работы, образование и т. д.), тоже используются при отборе кандидатов, поскольку эти данные, как правило, позволяют отличить более эффективных кандидатов от менее эффективных сотрудников организации.

Несоблюдение принципов тестирования кандидатов, сформулированных Комиссией по обеспечению равных условий найма, может привести компанию к судебному разбирательству, если работник подаст иск и обвинит ее в дискриминации. Подобные требования существуют также и в отношении анкет, заполняемых кандидатами.

Центры оценки

Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для Бюро стратегических служб – предшественника ЦРУ. Первой частной компанией, использовавшей такой центр для отбора управленческих работников и торгового персонала, была AT&T . Сегодня их используют многие крупные фирмы ( D. C. Penny, General Electric, IBM и т. д.), в основном, для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценкиспособность человека выполнять те или иные функции оценивается методами моделирования. В ходе так называемого баскет-теста кандидат играет роль менеджера гипотетической компании и в течение трех часов должен отвечать на звонки, служебные записки, реагировать на разную информацию и т. д. Он принимает решения, общается в письменной форме с подчиненными, распределяет обязанности, проводит совещания, определяет приоритеты и т. д. Другой метод – имитация собрания организации без председателя. Здесь кандидатов оценивают по таким характеристикам, как ораторское искусство, напористость и навыки межличностного общения. К методам отборочных центров относятся также проведение устных презентаций, исполнение ролевой игры, психологические тесты и тесты на определение интеллектуального уровня, формальные собеседования.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования эффективности кандидатов, но они очень дороги и обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования

Собеседования были и остаются самым распространенным методом отбора. Даже неуправленческих работников редко принимают на работу без собеседования, а отбор кандидата на должность высшего уровня нередко связан с десятками интервью, продолжающимися не один месяц. Однако последние исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность данного метода.

Основа этих проблем имеет эмоционально-психологический характер. Так, например, существует тенденция к принятию решения на основе первого впечатления о кандидате, когда дальнейшее собеседование уже не учитывается. Другая проблема – тенденция к оценке кандидата в сравнении с человеком, с которым проводилось собеседование до него. Если предыдущий кандидат произвел особо неблагоприятное впечатление, то следующий весьма посредственный будет выглядеть на его фоне хорошо. Кроме того, замечено, что интервьюирующие, как правило, выше оценивают кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых напоминают их собственные.

Исследования показали, что точность данного метода можно повысить благодаря структурированным интервью со стандартизированным набором вопросов. Кроме того, рекомендуется сосредоточить собеседование на вопросах, имеющих непосредственное отношение к будущей деятельности кандидата. Подчеркивая это, М. Майнер утверждает: «Если интервьюер хорошо знает работу, на которую подбирается сотрудник, и какие качества нужны для успеха в ней, он будет более объективен, а его оценка будет намного точнее».

Вот некоторые общие рекомендации, позволяющие повысить эффективность собеседований.

1. Добейтесь взаимопонимания с кандидатом и позвольте ему почувствовать себя свободно и спокойно.

2. В ходе всего собеседования сосредоточьте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте людей по первому впечатлению. Учтите всю информацию.

4. Подготовьте набор структурированных вопросов, на которые должны ответить все кандидаты, но будьте достаточно гибки, чтобы исследовать и другие вопросы, которые могут возникнуть.

Обсуждая в главе 13 проблемы мотивации, мы описали разные виды вознаграждений в организации. В этом разделе мы обсудим вопросы зарплаты и дополнительных льгот. Тип и объем вознаграждения, предлагаемого организацией, – важнейшие факторы качества трудовой жизни. Исследования показали, что они очень сильно влияют на решения людей о поступлении на работу и об уходе из организации, на количество прогулов, на эффективность труда и т. д. Целый ряд исследований выявил прямую взаимосвязь между количеством прогулов и текучестью кадров и удовлетворенностью людей получаемым от организации вознаграждением. Если же работа еще и приятна человеку, число прогулов, как правило, снижается, а когда она не приносит удовольствия, число прогулов резко возрастает.

Термин заработная платаозначает денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную им работу. Она «нацелена на вознаграждение служащих за их услуги (работу) и на их мотивацию к достижению желаемого уровня эффективности». Организация не может набрать и удержать эффективную рабочую силу, если не предлагает ей конкурентоспособного вознаграждения и не использует прогрессивной структуры оплаты, стимулирующей людей не искать работу в другом месте.

Разработка структуры оплаты труда входит в сферу компетенции отделов кадров. Структура оплаты труда организации определяется такими факторами, как результаты соответствующих опросов, условия на рынке труда и производительность и прибыльность организации. Задача разработки структуры оплаты труда для управленческого персонала – еще более сложная задача, поскольку, кроме собственно зарплаты, она зачастую включает различные льготы, программы участия в прибылях и фондовые опционы.

Помимо зарплаты, организации предоставляют работникам разные дополнительные льготы, которые сегодня составляют такую большую часть компенсационного пакета, что эпитет «дополнительные» к ним уже не совсем подходит. Исследование 1986 года показало, что средние затраты на такие льготы составляют 36,6 % от суммы компенсационных выплат, т. е. в долларовом эквиваленте – 7842 долл. на одного сотрудника. Сегодня такие льготы, как отпускные, больничные, оплата страховки и пенсионное обеспечение стали неотъемлемым элементом постоянной занятости. Стоит упомянуть также субсидируемые организацией столовые, выгодные ссуды на обучение детей сотрудников в колледжах, детсады, оплату юридических услуг, фитнес-программы, транспортное обслуживание и дополнительный отпуск за определенное количество лет выслуги.