Франклин Хедоури - Основы менеджмента

При традиционном подходе к распределению дополнительных льгот все работники одного уровня получали одинаковые льготы, без учета различий между людьми. Но исследования показали, что разные люди по-разному ценят одни и те же льготы. Их воспринимаемая ценность зависит от возраста, семейного положения, размера семьи работника и т. д. Учитывая это, некоторые организации разработали систему, получившую название «система свободного выбора». Работнику разрешается в установленных пределах самому выбрать наиболее устраивающий его пакет льгот.

Но и эта система не лишена недостатков. Она связана с увеличением затрат на льготы вследствие повышения административных расходов; к тому же некоторые льготы, например страхование, обходятся дешевле, если их закупать в больших объемах. Другая проблема заключается в потребности обучать людей тому, какие возможности при выборе льгот они имеют и как их выбор может повлиять на них в настоящем и будущем. Однако исследования TRW выявили, что при наличии достаточной информации работники вполне способны сделать обоснованный выбор и что большинство людей хотят иметь эту возможность и относятся к ней с большим энтузиазмом.

Раньше кадровая деятельность практически ограничивалась наймом и отбором. Считалось, что если вам удалось найти подходящих людей, они сумеют выполнить работу. Но большинство современных организаций сегодня понимают, что наем подходящих людей – это лишь начало. В то время как ценность материальных ресурсов организации со временем снижается вследствие амортизации, ценность людских ресурсов может и должна расти. Следовательно, для блага организации и сотрудников как индивидуумов менеджменту следует постоянно заниматься развитием трудовых ресурсов.

Эффективная программа по развитию персонала способствует расширению способностей людей и повышению их мотивации к напряженному труду на благо организации. Это ведет к росту производительности, что, в свою очередь, означает повышение ценности людских ресурсов организации.

Далее мы обсудим основные методы развития потенциала работников: ориентацию и социальную адаптацию, оценку эффективности труда, систему вознаграждений, тренинги и развитие, управление карьерным ростом.

Первый этап превращения новичка в максимально эффективного члена организации – его ориентация и социальная адаптация. Чтобы человек добился успеха на новом рабочем месте, менеджерам следует помнить, что организация – система социальная, а каждый работник – уникальная личность. Приходя в новую организацию, человек приносит с собой ранее накопленный опыт и взгляды, которые могут вписаться, а могут и не вписаться в новую среду. С. Кэррол и Г. Тоси по этому поводу пишут:

Следовательно, зачастую типичный член организации имеет относительно своей работы набор ожиданий, в некоторой степени нереалистичных с точки зрения ожиданий организации. Имеет место некоторый период приспособления и адаптации, и постепенно человек все лучше понимает, чего ожидает от него организация, а менеджмент – ожидания нового работника.

В ходе этого периода человек путем социальной адаптации (или социализации) вырабатывает новое отношение к работе. Э. Шейн определяет социальную адаптацию«как процесс «изучения нитей», процесс постижения доктрин и обучения, процесс осознания того, что важно в данной организации или в ее конкретном подразделении».

Для социальной адаптации новых сотрудников организации используют разные инструменты, как формальные, так и неформальные. К формальным, например, относится предоставление организации при найме информации о себе, чем обеспечивается реалистичность ожиданий кандидата. Эти действия обычно сопровождаются тренингами на развитие конкретных рабочих навыков и обсуждением принципов эффективной работы. Дополнительными формальными методами адаптации являются правила, процедуры и рекомендации более опытных коллег. Некоторые организации, например IBM, Pac Bell, 3M и т. д., разработали формальные программы донесения до новичков принципов своей корпоративной культуры, цель которых – сделать так, чтобы все сотрудники, независимо от выполняемых ими функций и должности, вели себя в соответствии с ценностями организации. Во врезке 7.1 представлены основные ценности компании Apple .

Став членом неформальных групп, новый работник узнает неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и увеличение вознаграждения и т. д. Нормы, отношения и ценности неформальных групп могут поддерживать формальные цели и ценности организации либо противоречить им.

Обсуждая проблему недостаточного внимания к социальной адаптации новых работников в организациях США, профессора Р. Паскаль и Э. Этос утверждают:

Это удивительно, но в General Motors , долгое время считавшейся одной из самых преуспевающих корпораций, до недавнего времени практически не было корпоративной программы найма и введения новых работников в организацию… Тысячи молодых людей (будущих менеджеров General Motors ) ежегодно нанимались при отсутствии какого-либо централизованного подхода к найму и подготовке. Большинство из них нанимали локальные заводы или подразделения, которые просто выбирали лучших кандидатов из заполнивших анкету в местном кадровом агентстве. Ни общей стратегии, ни структуры или системы для ее реализации, ни оценки результатов… А вот японские корпорации уделяют адаптации новых работников огромное внимание.

Если менеджер не занимается целенаправленной адаптацией новых подчиненных, они часто испытывают разочарование вследствие нереалистичных ожиданий, делают вывод, что на новой работе надо вести себя точно так, как на предыдущей, а также другие неправильные выводы. Кроме того, менеджеру надо учитывать, что-то, что новичок узнает в процессе адаптации, может стать для него полной неожиданностью. Так, исследование на базе выпускников колледжей, нанятых крупной автомобилестроительной фирмой, показало, что большинство из вскоре ушедших из нее выпускников сделали это, обнаружив, что почти все характеристики их работы оказались хуже, чем они ожидали.

Организациям надо постоянно поддерживать способность своей рабочей силы выполнять работу эффективно. Многие организации также заботятся об общем качестве своих трудовых ресурсов. Конечно, основной способ сделать это – нанять и отобрать наиболее подготовленных и способных сотрудников, но этого, однако, явно недостаточно. Необходимо также реализовывать программы систематических тренингов и развития работников, помогая им полностью раскрыть свой потенциал.