Константин Петров - Управление отделом продаж

Для покупателя электронная система размещения заказов имеет целый ряд преимуществ: удобство, гибкость и экономия времени на оформлении заказа. Продавцу использование электронных систем в работе с ключевыми клиентами помогает «привязать» их к данному поставщику и увеличить долю закупок.

Широкое распространение подобных систем вызывает вопрос о дальнейшей роли торгового персонала в обслуживании клиентов. Опыт компаний, использующих системы электронного размещения заказов, показывает, что избавление продавцов от выполнения рутинных операций по приему, оформлению и отслеживанию выполнения заказов позволяет им сконцентрироваться собственно на продажах, поиске и установлении отношений с новыми потенциальными клиентами.

Как уже говорилось в начале главы, любому сбыт у необходима четкая организация, как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура определяет полномочия и служебные обязанности сотрудников управленческих уровней, что обеспечивает эффективную интеграцию и координацию сбыта. Наиболее распространены две разновидности вертикальной структуры.

• Линейная организация означает, что приказы передаются по цепочке от руководителя к подчиненным. При этом каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, находящемуся на ближайшем более высоком уровне иерархической лестницы, и выполняет только те функции, которые предусмотрены для данного уровня.

• Линейно-функциональная организация чаще встречается в средних и крупных организациях. Она отличается тем, что некоторые виды деятельности по управлению сбытом, например отбор и обучение персонала или отношения с дистрибьюторами, поручаются конкретным специалистам по сбыту из головного офиса компании.

При разработке вертикальной структуры организации сбыта необходимо учитывать два важных положения:

• количество уровней управления;

• количество сотрудников в подчинении каждого руководителя, т. е. норма управляемости.

Взаимосвязь этих факторов очевидна. Чем выше норма управляемости при известном количестве торгового персонала, тем меньше уровней управления (и соответственно менеджеров) необходимо организации. Считается, что чем меньше уровней между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем теснее их взаимодействие и проще контроль за работой подчиненных. Кроме того, в «плоской» структуре ниже административные расходы, поскольку меньше менеджеров. Однако существует и другое мнение: «плоские» схемы управления создают дополнительную нагрузку на топ-менеджмент, а экономия – всего лишь иллюзия, поскольку малочисленность и низкое качество работы менеджеров снижают эффективность организации в целом.

Учитывая вышесказанное, трудно предложить однозначно оптимальную структуру управления и норму управляемости для всех компаний, однако можно дать некоторые рекомендации.

• Увеличивать количество управленческих уровней с уменьшением нормы управляемости можно при следующих условиях:

• перед отделом продаж стоят по-настоящему сложные задачи;

• существует связь между получаемой компанией прибылью и производительностью труда каждого из сотрудников сбыта;

• у торгового персонала высокая квалификация и уровень оплаты труда.

• Другими словами, чем сложнее функции отдела продаж, тем выше потребность торгового персонала во внимании со стороны руководства организации.

• Уменьшать нормы управляемости следует на более высоких уровнях управления продажами, поскольку топ-менеджерам приходится выполнять управленческие функции, проводить анализ деятельности и принимать решения. Кроме того, в прямом подчинении у топ-менеджеров обычно находятся квалифицированные и опытные специалисты, которые самостоятельно справляются с выполнением достаточно сложных задач.

Еще одно общее правило, применимое ко всем организационным структурам управления продажами: чем важнее принимаемое решение, тем выше управленческий уровень, на котором оно должно приниматься.

Кроме вопроса о количестве сотрудников в подчинении менеджера по продажам, необходимо определить круг полномочий каждого менеджера в отношении подчиненных и назначить сотрудника (сотрудников), ответственного за прием на работу, увольнение и оценку результатов деятельности рядовых сотрудников сбыта. В некоторых компаниях менеджеры низового уровня наделяются правом принимать на работу (в собственное подчинение) новых работников. Как правило, так поступают компании, в штате которых много низкооплачиваемых рядовых сотрудников, выполняющих несложные задачи по сбыту продукции. В организациях, где сотрудники сбыта – профессиональные и квалифицированные продавцы, выполняющие сложные задачи и оказывающие значительное влияние на показатели деятельности фирмы, за прием на работу и увольнение обычно отвечают руководители высших уровней. Особенно это свойственно организациям, в которых должность рядового торгового представителя рассматривается как трамплин для карьерного роста и получения должности менеджера по продажам или маркетингу.

Кроме выполнения своих непосредственных обязанностей, связанных с координацией деятельности подчиненных и реализацией политики компании, многие менеджеры по продажам – особенно на местах или на региональном уровне – продолжают активно участвовать в ведении продаж. Если менеджер получил повышение после признания его заслуг в ранге рядового продавца, компании невыгодно терять высокую квалификацию и опыт такого сотрудника. Поэтому хорошим продавцам после повышения до звания менеджера по продажам часто разрешают обслуживать самых крупных и значительных клиентов и даже поощряют их в этом.

Такая практика выгодна менеджерам, потому что они получают комиссионные от продаж и поддерживают непосредственный контакт с рынком, активно участвуя в реальных продажах. Недостаток такого подхода заключается в том, что менеджеры порой тратят слишком много времени на продажи в ущерб выполнению своих прямых обязанностей – управлению подчиненными. В крупных компаниях, где контроль и координация деятельности многочисленного торгового персонала требуют пристального внимания руководства, участие менеджеров в продажах ограничено.

Многие компании работают на рынках, где конкурентоспособность напрямую зависит от уровня обслуживания потребителей. Например, компании, торгующие электронными компонентами, в целях повышения конкурентоспособности должны предоставлять своим клиентам услуги по разработке и проектированию сопутствующих продуктов, производители одежды и обуви – обеспечивать быстрое выполнение и доставку заказов, продажа промышленного оборудования должна сопровождаться услугами по его установке, монтажу и техническому обслуживанию. Но эти услуги должны быть интегрированы в маркетинг и сбыт компании. Лояльность удовлетворенных клиентов обеспечивает компаниям прочные позиции на рынке, что обычно входит в число ее стратегических целей.