Константин Петров - Управление отделом продаж

В конечном счете каждая компания должна создать у себя систему управления результативностью. Для этого нужно объединить все элементы обратной связи, касающиеся процесса обслуживания клиентов, чтобы информация о результативности была своевременной, точной и имела отношение к аспектам управления клиентами, используемым в данной фирме. Отдельные фрагменты этой «мозаики результативности» объединяются таким образом, чтобы работнику не приходилось ждать, пока его руководитель выполнит формальную проверку результативности. Как правило, при внедрении системы управления результативностью сотрудники сами инициируют процедуры постановки целей, определения результативности и внесения соответствующих поправок в свою работу.

По результатам анализа каждый сотрудник получают комплексную оценку своей работы, которая сводится к одному из четырех вариантов.

1. Хорошая количественная/Хорошая качественная оценка.В этом случае возможно морально и/или материально поощрить добросовестного сотрудника. По результатам оценивания могут быть отобраны кандидатуры, достойные служебного повышения.

2. Хорошая количественная/Плохая качественная оценка.Первая часть означает, что сотрудник выполняет установленные квоты, но (вторая часть) имеются недостатки в плане качества, например есть проблемы во взаимоотношениях с клиентами и/или коллегами, в своевременном и правильном оформлении документации, и пр. Сотруднику следует внимательно изучить нормы и требования, принятые в компании, пройти дополнительное обучение и т. п.

3. Плохая количественная/Хорошая качественная оценкаговорит о том, что хорошие профессиональные характеристики продавца не приводят к росту количественных показателей работы. Руководителю следует установить причины и обеспечить обучение и контроль за деятельностью сотрудника. Вероятными причинами плохих показателей продаж может быть отсутствие мотивации, слабое знание методик проведения продажи или недостаток опыта.

4. Плохая количественная/Плохая качественная оценкатребует серьезного обсуждения, способен ли вообще сотрудник выполнять свои служебные обязанности. Возможно, на сотрудника придется наложить взыскание или вовсе уволить его.

Еще раз подчеркнем, что оценка результатов труда торгового персонала должна быть объективной, а ее цель – понятной всем сотрудникам. Если продавцы видят в ней лишь повод «подловить» их и/или урезать вознаграждение или уволить, то это вызовет отрицательную реакцию и недовольство. Чтобы анализ результативности принес свои плоды, нужно, чтобы каждый сотрудник понимал, что на самом деле это мероприятие призвано помочь каждому продавцу эффективнее организовать свою деятельность и повысить профессиональное мастерство.

Рентабельность продаж называют также коэффициентом прибыльности и маржей прибыли. – Примеч. автора.

На первый взгляд может показаться, что отношение активов к собственному капиталу не является показателем финансового рычага, но подумайте вот о чем:

активы / собственный капитал = (обязательства + собственный капитал)/ собственный капитал = (обязательства / собственный капитал) + 1.

А соотношение обязательств к собственному капиталу совершенно определенно измеряет финансовый рычаг. – Примеч. автора.

Под долговым потенциалом мы понимаем максимальную величину долгового (и прочего предусматривающего постоянные выплаты) финансирования, которую компания в состоянии обслуживать. – Примеч. автора.

EBIT рассчитывалась как прибыль до уплаты налогов и процентов (1 379,6 + 22,7 = 1 402,3). – Примеч. автора.

Прибыль = продажи – переменные издержки – постоянные издержки = продажи хваловая маржа – постоянные издержки. Принимая доход равным нулю, получаем: продажи = постоянные издержки / валовая маржа. – Примеч. автора.