Константин Петров - Управление отделом продаж

• количество коммерческих визитов;

• количество запланированных коммерческих визитов;

• количество незапланированных коммерческих визитов.

Количество коммерческих визитов обычно устанавливается на базе отчетов торговых представителей о проделанной работе и тесно связано с эффективностью использования рабочего времени. Неумелое планирование ведет к тому что продавец не выполняет установленные нормы.

На основании имеющейся в информации менеджер может рассчитать такие показатели, как количество контактов в расчете на одну сделку, количество контактов на одного активного клиента, общее количество контактов в расчете на одного нового клиента.

О важности навыков планирования рабочего времени мы уже не раз упоминали на страницах этой книги. Использование рабочего времени продавца оценивается по таким показателям:

• количество отработанных дней;

• количество коммерческих визитов в день (частота коммерческих визитов);

• соотношение времени, затраченного на продажу, и времени, затраченного на другие виды деятельности.

Два первых показателя широко используются во многих компаниях для оценки результативности работы продавцов, поскольку их произведение показывает частоту контактов с клиентами.

Анализ распределения рабочего времени продавцов на совершение коммерческих визитов, поездки и оформлением документов помогает менеджеру по продажам лучше оценить результативность сотрудников. Руководство компании исходит из того, что большая часть рабочего времени продавца должна быть посвящена контактам с клиентами. Поэтому в число управленческих задач сбытовой деятельности входит, в том числе, и снижение непроизводительных затрат времени. Для этого некоторые фирмы организуют для своих торговых представителей домашние офисы. В силу особых условий (высокие расценки на аренду, нехватка помещений или оборудования для обеспечения рабочих мест) или по другим соображениям торговые сотрудники могут выполнять большую часть своей работы вне офиса.

Рассмотренные выше объективные показатели затрат, используемые для оценки результативности торговых сотрудников (коммерческие визиты, рабочее время и его использование), основаны главным образом на оценке усилий, затрачиваемых работниками на выполнение своих должностных обязанностей. При этом неотъемлемой частью такой оценки являются издержки на выполнение этих видов деятельности, которые можно категоризировать следующим образом:

• общие сбытовые расходы;

• расходы по видам деятельности;

• отношение издержек к объему продаж;

• отношение издержек к квоте продаж.

Многие фирмы тщательно анализируют расходы каждого торгового представителя, для удобства распределяя их по видам деятельности (например, командировочные, на автомобиль, на организацию мероприятий для клиентов и пр.). Чтобы лучше понять структуру расходов, их можно рассмотреть в целом и/или в виде отношения к объему или квоте продаж каждого продавца. Полученные коэффициенты помогают лучше оценить результативность торговых представителей. О коэффициентах и их расчете мы поговорим ниже в этой главе.

В некоторых фирмах учитываются не только прямые затраты на контакты торговых представителей с клиентами, но и косвенные. К последним относятся издержки на виды деятельности, входящие в круг непосредственных обязанностей торгового сотрудника, но не всегда напрямую связанные с продажами, в том числе:

• переписка с потенциальными клиентами;

• количество и продолжительность звонков потенциальным покупателям по телефону;

• количество разработанных формальных предложений;

• количество оформленных рекламных витрин и раскладок;

• количество встреч, проведенных с дистрибьюторами и дилерами;

• количество курсов обучения дистрибьюторов и дилеров;

• количество визитов, связанных с обслуживанием клиентов;

• количество клиентов, просрочивших оплату заказов.

В некоторых отраслях должностные обязанности торгового представителя еще шире. Например, компании, поставляющие товары в розничные магазины, требуют от своих торговых представителей, чтобы те контролировали наполнение полок магазинов, своевременно пополняли запас товаров, оформляли витрины, оказывали помощь в рекламе товаров и выполняли ряд других, не связанных со сбытом функций. Если сбытовая политика предусматривает контроль над объемом проделанной сотрудниками работы, торговые представители, как правило, готовят соответствующие отчеты, и их работа оценивается по каждому из показателей, например по количеству оформленных витрин, стендов и точек продаж, по числу поступивших от клиентов рекламаций; по количеству клиентов, от которых удалось добиться погашения задолженности по оплате, и пр. При этом информация частично поступает из отчетов продавцов, частично – о качестве обслуживания покупателей – через непосредственную обратную связь с клиентами. К обсуждению этого вопроса мы еще вернемся в разделе «Оценка результативности с помощью круговой обратной связи».

Мы рассмотрели объективные показатели, позволяющие оценить работу торговых представителей. Сравнивая запланированные и фактические результаты, руководитель или менеджер делает выводы о качестве и своевременности выполнения продавцами своих непосредственных обязанностей, а также выявляет направления сбытовой деятельности, которые нуждаются в координации и контроле. Тем самым он может вовремя диагностировать и устранить проблему.

Соотношение показателей результатов и затрат дает коэффициенты, достаточно часто использующиеся для оценки результативности торговых сотрудников (табл. 10.1). Они подразделяются на

• коэффициенты затрат;

• коэффициенты привлечения и обслуживания клиентов;

• коэффициенты активности и/или результативности коммерческих визитов.

Рассмотрим их более внимательно.

Таблица 10.1. Коэффициенты, используемые для оценки результативности торговых сотрудников