Константин Петров - Управление отделом продаж

Система BARS (англ. Behaviorally Anchored Rating Scale – рейтинговая шкала поведенческих установок) – это комбинация методов оценки поведения на рабочем месте и других критериев результативности, подконтрольных работнику.

Система учитывает, что на результативность любого работника влияют разные факторы, причем одни влияют сильнее, другие – слабее. Поэтому при оценке результативности важно обращать особое внимание именно на так называемые «критические факторы успеха», оказывающие решающее влияние на результаты деятельности продавцов. В системе BARS каждый ключевые элементы рейтинга имеют описания, в соответствии с которыми каждый торговый представитель получает оценку. Кроме того, для разработки шкалы рейтингов BARS выявляют ключевые (с точки зрения результативности продавца) элементы поведения, так называемые «критические ситуации» – обстоятельства, напрямую связанные с результатами труда работников.

Разработка системы BARS включает пять этапов.

1. Формулировка критических ситуаций.Специалисты, хорошо знакомые с особенностями деятельности продавцов (обычно это непосредственные руководители или опытные исполнители) описывают ситуации эффективного или неэффективного исполнения служебных обязанностей (с подробным описанием критериев).

2. Описание критических ситуаций.Затем те же специалисты или специально подобранная группа экспертов объединяют описанные ситуации в категории по степени выполнения должностных инструкций (в среднем в категории насчитывается от 5 до 10 ситуаций). Каждой группе присваивается соответствующее описание, которое в дальнейшем позволит точнее оценить каждого работника.

3. Перераспределение ситуаций.Следующую группу специалистов просят распределить представленные в случайном порядке формулировки ситуаций по соответствующим категориям. Формулировки ситуаций, не попавшие ни в одну из категорий, отбрасываются как неопределенные. Обычно для того, чтобы «критическая ситуация» попала в шкалу оценивания, нужно, чтобы ее правильно категоризировал определенный процент (от 50 до 80 %) экспертов.

4. Составление шкалы ситуаций.На этом этапе экспертов просят присвоить числовые оценки (обычно используются 7– или 9-уровневая шкала) выбранным формулировкам ситуаций, т. е. установить, насколько эффективно или неэффективно они отражают исполнение обязанностей в конкретной категории. Пункты с сильным расхождением оценок изымаются из набора формулировок.

5. Разработка окончательного инструмента.Полученное количество ситуаций (в среднем 5–7 на категорию) используется в качестве основы для составления окончательного варианта формы оценки.

На веб-странице книги http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.htmlвы найдете пример шкалы BARS

Разработка системы BARS требует времени, но затраты окупаются сторицей. Во-первых, система позволяет довольно точно оценить результативность труда персонала. Эксперты, хорошо знакомые с должностными обязанностями и предъявляемыми требованиями, обычно разрабатывают достаточно точную шкалу рейтингов.

Во-вторых, сформулированные ситуации и их подробное описание дают четкие критерии оценки деятельности персонала и расширяют диапазон этих оценок от «хорошо – плохо» до более сложных. Это позволяет избавиться от таких недостатков, как усреднение оценок и расплывчатость формулировок. Критические случаи в шкале рейтингов помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» и т. д. исполнением служебных обязанностей.

Применение критических ситуаций полезно для обеспечения обратной связи с оцениваемыми сотрудниками, а объединение ситуаций по разным категориям помогает сделать их более независимыми друг от друга. В целом же оценки по шкале BARS характеризуются постоянством и надежностью.

Однако и эта система не лишена недостатков. Поскольку шкала рейтингов привязана к конкретным видам работ, она эффективна лишь при оценке сотрудников, выполняющих примерно одинаковые функции, например при сравнении двух торговых представителей, работающих с одинаковым количеством примерно одинаковых клиентов либо двух территориальных представителей. Однако она не годится для оценки и сравнения работы сотрудников, обязанности которых кардинально различаются. К тому же разработка системы BARS – весьма дорогостоящее мероприятие, поскольку требует большой подготовительной работы и участия большого количества сотрудников.

В главе 2 мы говорили о CRM – системе управления взаимоотношениями с клиентами. Одно из главных достоинств CRM – ее способность обеспечивать обратную связь с широким кругом клиентов и акционеров компании. Хотя по большей части данные CRM используются для разработки товаров и формулирования комплекса маркетинга компании, однако CRM также упрощает сбор, анализ и распространение информации, напрямую связанной с результативностью труда торгового персонала.

Метод круговой обратной связи (или метод 360°) представляет собой инструмент оценки эффективности сотрудника и его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми данный сотрудник взаимодействует в ходе работы. Обычно это коллеги, подчиненные, руководители, а также клиенты компании. Метод 360° основан на комплексном анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей, и именно в этом состоит его главное достоинство: он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации и за ее пределами воспринимают его личные и профессиональные качества, стиль поведения и работы. Другими словами, в итоге получается структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в ключевых для его работы областях. Полученные результаты помогают выявить сильные и слабые стороны сотрудников и предложить конкретные меры для улучшения профессиональных навыков.

Оценка персонала на основе метода 360° проходит в несколько этапов.

1. Подготовкак проведению оценки проводится в несколько этапов.

• Выбор значимых для оценки компетенций. В первую очередь выделяют главные аспекты работы персонала и определяют, какие профессиональные качества (компетенции) надо оценить, например построение отношений, управление людьми, работа с информацией; на этом же этапе формируется шкала оценок.

• Определение участников процесса. Это оцениваемый сотрудник, его коллеги, руководители, подчиненные (если есть) и при необходимости клиенты компании (как внутренние, так и внешние).