Константин Петров - Управление отделом продаж

• план комиссионных выплат – оплата труда в зависимости от общего количества проданных товаров;

• план премиальных выплат – выплата определенной надбавки за продажи сверх установленного показателя.

Квоты могут рассматриваться в качестве стимула даже при фиксированной оплате труда (ставку), если выполнение квот в очередном отчетном периоде влечет за собой повышения размера ставки в следующем. Подробнее вопросы оплаты труда будут рассматриваться в следующих главах.

Другая особенности использования квот заключается в том, что они могут выполнять роль количественного (объективного) критерия, с помощью которого оценивается производительность труда каждого сотрудника. Выполнение или невыполнение квот продажи позволяет выявить лидеров и отстающих и разработать соответствующие меры (обучение, наставничество, мотивация) для повышения эффективности сбыта. Тема оценки производительности труда будет обсуждаться ниже.

Перед назначением квот необходимо сначала принять решение о том, какого типа это будут квоты. Существует три основных типа:

• квоты, связанные с объемом продаж;

• квоты на основе финансовых показателей наподобие валовой прибыли или накладных расходов;

• квоты на определенные виды деятельности, в которых предполагается участие торговых представителей компании.

При распределении квот для торгового персонала необходимо проанализировать и сбалансировать целый ряд факторов, в том числе потенциал территории, мотивационную составляющую квоты для каждого сотрудника, долгосрочные цели компании и влияние квот на краткосрочную рентабельность. Поскольку наибольшее распространение получили квоты на объем продаж, они и будут рассмотрены в первую очередь.

Данный вид квот основывается на объеме продаж (в количественном или денежном выражении) и широко применяется во многих компаниях. Его широкое распространение связано с тем, что квоты на объем продаж легко связать напрямую с потенциалом рынка, кроме того, они надежны и понятны для торгового персонала, которому придется реализовывать их на практике. Более того, установление квот на объемы продаж идеально согласуется с представлением продавцов о своей профессии.

Как уже говорилось, квоты на объемы продаж принято устанавливать в денежном выражении, в количестве товаров или в баллах. В последнем случае за четко установленную денежную сумму, количество единиц или весовой эквивалент (килограммы, тонны) конкретного проданного товара начисляется определенное количество баллов. Например, за каждые 100 руб. продаж товара А могут начисляется три балла, товара Б – два балла, товара В – один балл. Аналогичный вариант: за каждую тонну проданных стальных труб начисляется пять баллов, а за каждую тонну проданного стального проката – только два балла. Совокупная квота продаж для каждого сотрудника представляет собой количество баллов, которые ему предстоит набрать за определенный период.

Установление квоты на объем продаж компании используют в ситуациях, когда нужно сделать акцент на конкретной товарной линейке, стимулировать сбыт или привлечь новых клиентов. Например, чтобы побудить представителей сбыта активнее продвигать на рынке новые товары, за продажу нового товара может начисляться баллов больше, чем за продажу старого. Тот же подход используется и при работе с клиентами и предполагает начисление б о льшего количества баллов за объем продаж (в денежном выражении) новым покупателям, чем за продажу того же объема существующим клиентам.

Балльная система позволяют разрабатывать системы квот, стимулирующих достижение определенных (важных для компании) целей и находят понимание и поддержку сотрудников сбыта.

В простейшем случае распределение квот происходит на основе показателей за предыдущие отчетные периоды или среднего объема продаж по данной территории за определенный календарный срок. При этом персонал морально или материально мотивируют на превышение прошлых достижений. Привлекательность этой схемы – в простоте и дешевизне. Кроме того, она понятна для представителей сбыта.

Однако такой подход не всегда учитывает изменение условий рынка, например увеличение территории сбыта, появление новых потенциальных покупателей и возможность увеличения объема продаж по сравнению с прогнозом. При этом компания может упустить колоссальные возможности только из-за отсутствия оценки потенциала рынка. С другой стороны, агрессивная политика конкурентов или неблагоприятная ситуация на рынке сделает нецелесообразным любое увеличению квот. Другим недостатком установления квот исключительно на базе показателей предыдущего периода является нежелательная модель действий торгового персонала. Например, сотрудник сбыта, которому удалось до конца отчетного или календарного периода реализовать свою квоту, может отсрочить размещение уже имеющихся заказов до начала нового периода. Тем самым он убивает двух зайцев: во-первых, обеспечивает себе более низкую квоту на следующий период, во-вторых, подготавливает почву для ее выполнения.

Для распределения квот на объемы продаж по отдельным регионам можно воспользоваться оценкой потенциала территории . Здесь также не следует руководствоваться исключительно цифрами, а проанализировать характерные для каждой территории рыночные условия с привлечением работающих на ней торговых представителей. Но при этом необходимо учитывать двойственность ситуации: с одной стороны, сотрудники сбыта хорошо ориентируются в особенностях продаж на данной территории, а с другой – устанавливаемая квота напрямую связана с оценкой эффективности их работы, поэтому они могут сознательно занизить потенциал сбыта, чтобы обеспечить себе невысокие квоты, которые они смогут выполнить без излишних усилий.

Применение финансовых квот позволяет планировать деятельность сотрудников сбыта с акцентом на прибыли и затратах компании. Следует учитывать, что обычно торговцы в первую очередь стараются реализовывать товары, которые проще продать, и уделять большее внимание тем клиентам, с которыми легче договориться. При этом часто оказывается, что производство легко реализуемых товаров обходится дорого, а их рентабельность относительно низка; приятные в общении клиенты не всегда заключают крупные сделки и приносят компании не столь высокий доход. Установление финансовых квот преследует цель сфокусировать деятельность торгового персонала, во-первых, на более прибыльной продукции, а во-вторых, на работе с клиентами, обладающими высоким потенциалом. В основу разработки финансовых квот обычно закладываются валовая прибыль, чистая прибыль и торговые расходы, хотя в принципе можно использовать практически любые финансовые показатели организации.