Константин Петров - Управление отделом продаж

Руководитель не может напрямую управлять такими факторами мотивации, как ожидание результата, ожидание вознаграждения и привлекательность вознаграждения. Но на них могут влиять его действия, например степень контроля над работой продавца или схема распределения вознаграждений. Поскольку мотивация продавца напрямую связана с результативностью его работы, руководитель должен понимать, какие факторы усиливают эту взаимосвязь. К этой теме мы еще вернемся ниже в этой главе.

Представленная модель показывает, что получаемое работником вознаграждение влияет на результативность его труда, однако это влияние не прямое, а носит более сложный характер.

Для оценки выполненной работы и поощрения сотрудников руководство фирмы может выбрать разные показатели эффективности продаж. Работу продавца можно оценивать по следующим показателям:

• совокупный объем продаж;

• выполнение квоты продаж;

• издержки на совершение продажи;

• рентабельность продаж;

• количество новых клиентов;

• качество обслуживания клиентов;

• выполнение административных обязанностей;

• сочетание нескольких значимых факторов.

Каждая компания выбирает удобную для себя модель, в которой используются разные показатели. Но даже если фирмы используют одни и те же критерии результативности работы, они могут по-разному расставлять акценты.

В нашей модели представлено два вида вознаграждений.

Внешние, получение которых зависит от других людей, например руководства фирмы или клиентов. К категории внешних вознаграждений относятся заработная плата, финансовые поощрения, социальные гарантии, признание и продвижение по службе.

Внутренние вознаграждения зависят от самих продавцов, здесь речь идет об из оценке своей роли в достижениях компании, удовлетворенности от своей работы, желания роста и дальнейшего развития.

Восприятие вознаграждения, которое работники хотели бы получить в обмен на свой труд, оказывает значительное влияние на их мотивацию.

Согласно представленной модели удовлетворенность работой определяется сочетанием двух факторов – вознаграждения и должностных обязанностей. Удовлетворенность влияет на мотивацию работника и оценивается им на основании следующих показателей:

• восприятие работы как таковой (нравится – не нравится);

• отношения с коллегами;

• организация и контроль деятельности;

• политика компании;

• оплата труда;

• повышение в должности и перспективы роста;

• отношения с клиентами.

Общая удовлетворенность работника зависит от того, насколько он удовлетворен своей работой по каждому из этих показателей.

Итак, мы рассмотрели факторы, оказывающие влияние на способность продавцов эффективно трудиться. Мотивация – один из решающих факторов. Чтобы добиться максимальной отдачи от каждого работника, руководитель сбыта должен хорошо знать факторы мотивации и уметь ими пользоваться. Успешная мотивационная программа хорошо работает тогда, когда во внимание принимаются различные факторы, в частности, такие.

• Рыночные условия, характеристики продукции, характер выполняемых задач.

• Политика менеджмента и организация труда (например, гибкий рабочий график для продавцов).

• Индивидуальные особенности каждого продавца (например, изменения в личной жизни оказывают влияние на его отношение к работе).

Обычно мотивация рассматривается как общий термин, относящийся к процессу выбора человеком той или иной линии поведения для того, чтобы, во-первых, приступить к выполнению определенной задачи, во-вторых, приложить усилия для ее выполнения, в-третьих, сохранить требуемый уровень прилагаемых усилий до момента достижения требуемого результата. На рис. 5.1 показаны психологические аспекты мотивации продавца, иллюстрирующие, какие усилия он готов направить на выполнение определенного действия и какие именно факторы (переменные) влияют на этот процесс.

Согласно схеме на рис. 5.1, активные усилия, предпринимаемые индивидуумом, напрямую зависят от его оценки реальности достижения поставленной цели и вероятности получения желаемого вознаграждения.

Рис. 5.1. Психологические факторы мотивации

Анализ мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

• трудозатраты-результаты;

• результаты-вознаграждение;

• вознаграждение-ценность (удовлетворенность).

Рассмотрим эту модель на практике. Во-первых, получив задание, сотрудник сбыта рассматривает его с точки зрения того, что он должен сделать для достижения желаемого результата. Например, сотрудник получает задание продать 1000 ящиков лимонада на своей территории. Из собственного опыта он знает, что без особых усилий может продать 800 ящиков. Очевидно, чтобы продать 1000 ящиков, придется приложить усилий больше, чем обычно. Допустим, он может и согласен прилагать дополнительные усилия, но лишь при условии, что они наверняка приведут к требуемую результату, который в свою очередь приведет к вознаграждению. Однако вознаграждение само по себе не гарантирует, что сотрудник приложит все необходимые усилия для достижения требуемого результата. Неотъемлемой составляющей вознаграждения является его ценность для сотрудника. Например, в результате достижения определенной цели сотрудник сбыта ожидает получить 30 000 руб., но вместо этого ему обещают повышение по службе (с соответствующим расширением круга обязанностей, чего этот сотрудник всегда избегал). Очевидно, что в глазах сотрудника такое вознаграждение не является ценным и он не будет прилагать необходимых усилий для достижения поставленной цели. Однако его коллега мечтает о карьерном росте, и вознаграждение в виде повышения по службе как нельзя лучше мотивирует его на достижение требуемых результатов. Определить объем трудозатрат продавцов для достижения требуемых целей, убедиться в том, что сотрудники видят прямую связь между результатами их труда и будущим вознаграждением, и в том, что вознаграждение ценно для них, – прямая обязанность руководителей сбыта компании.

Чтобы разработать эффективную программу стимулирования сотрудников, нужно учитывать связь мотивации с различиями в личностных качествах продавцов и с внешними факторами.

Мотивация всех сотрудников, находящихся в равных условиях (вид деятельности и схема вознаграждения), различна, и соответственно они прилагают разные усилия для достижения поставленных целей. Это вполне объяснимо, поскольку разные люди по-разному воспринимают связь между приложенными усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Неудивительно, что они по-разному воспринимают ценность полученного вознаграждения.