Коллектив авторов - Государственное стратегическое управление

Можно выделить ряд недостатков традиционной модели процесса стратегического менеджмента.

1. В традиционной модели процесс стратегического менеджмента начинается непосредственно с формулировки миссии и анализа проблем организации. Но в действительности только после возникновения потребностей в стратегических изменениях и действиях, мотивации их осуществления, совместного анализа внешней и внутренней сред, идентификации ключевых ценностей менеджмент фирмы может правильно понять сущность проблем фирмы и сформулировать ее миссию, стратегические цели, варианты стратегий.

Процесс разработки стратегии начинается с возникновения потребностей в стратегических преобразованиях, мотивации и организации подготовки работников, разрабатывающих стратегии.

2. В традиционной модели не учитываются в явном виде факторы мотивации и подготовки работников, а они определяют качество всего стратегического процесса.

Рис. 14.Традиционная модель процесса стратегического менеджмента

Но если разработку стратегии фирмы осуществляют немотивированные и неподготовленные работники, такая стратегия никогда не будет эффективной. Человеческий фактор активно действует на всю систему стратегического менеджмента. Наиболее сильное влияние на стратегический процесс оказывают мотивация работников, их внутренние ценности и социальная ответственность, уровень их подготовки и компетенции в сфере стратегического управления. Часто разработку стратегии проводят либо квалифицированные, но не мотивированные работники, либо работники с сильной мотивацией, но слабой подготовкой; нередко слабая подготовка сочетается с отсутствием мотивации. В этих условиях весь стратегический процесс становится неэффективным и бесполезным.

3. Существенный недостаток традиционной модели процесса менеджмента заключен в раздельном анализе внутренней среды компании и ее внешней среды.

Однако реально оценить сильные и слабые стороны компании (внутренняя среда) без учета конкретных условий внешней среды, в том числе конкурентов, невозможно. Также невозможно содержательно анализировать возможности отраслевых рынков (внешняя среда) без учета внутренней среды фирмы. Конкретные особенности фирмы определяющим образом влияют на характер анализа внешней среды. Крупные фирмы и фирмы малого бизнеса ориентируются на использование различных факторов внешней среды. Поэтому достоверные выводы могут быть получены только в условиях синтеза анализа внешней и внутренней среды, на основе интеграционного подхода, в результате которого можно правильно сформулировать проблемы и концепции развития, миссию организации, комплексы стратегических целей.

Стратегический анализ должен проводиться не раздельно, а совместно, так как внешняя и внутренняя среда фирмы диалектически связаны друг с другом.

Раздельный анализ приводит к тому, что менеджеры многих фирм неправильно определяют приоритеты стратегических факторов. Вместо наиболее важных факторов внешней и внутренней среды они анализируют факторы, мало влияющие на стратегии фирмы, главные же факторы ошибочно считают второстепенными либо не рассматривают. В результате весь стратегический анализ становится формальным и малосодержательным.

Анализ внутренней и внешней среды фирмы нельзя разделять, так как окружающая фирму внешняя среда описывается сотнями тысяч показателей, которые невозможно учесть менеджерам. Но для конкретной фирмы или отрасли количество параметров внешней среды на порядки уменьшается, что позволяет проведение анализа.

4. Одной из наиболее сложных задач является внедрение разработанной стратегии. Традиционная модель не дает ответа на вопрос: как преодолеть разрыв в разработке и внедрении стратегии?

Стратегический процесс должен включать механизм управления внедрением стратегии. Это достигается на основе разработки системы стратегического контроля и системы управления реализацией стратегии. Часто вместо организации внедрения стратегии на базе матричной структуры управления или на основе сети проектов формально поручают этот процесс административным подразделениям организации. В результате целостную стратегию разрезают на части, которые затем не удается соединить воедино, и проявляются все присущие функциональным звеньям слабые стороны – внутренняя борьба за ресурсы и власть, личные конфликты, бюрократия, функциональная обособленность, плохая координация и др. Поэтому разработку систем стратегического контроля и управления реализацией стратегии необходимо осуществлять еще на стадии планирования стратегии.

5. Традиционная модель не учитывает периодический (циклический) характер стратегического менеджмента.

Процесс разработки и внедрения стратегии имеет четко очерченные временные рамки и разделяется на ряд периодов. Обычно продолжительность одного периода составляет год. В условиях быстрых изменений этот срок может сокращаться. В крупных корпорациях разрабатываются временные графики планирования и внедрения стратегий. В конце каждого периода внедрение стратегии оценивается по ее результатам и эффективности, принимается стратегическое решение – завершение стратегии в случае достижения поставленных стратегических целей или невозможности ее реализации и разработка новой, продолжение реализации стратегии, ее изменение, переход на другую, ранее разработанную альтернативную.

6. В традиционной модели стратегического менеджмента линии обратной связи от стратегического контроля замыкаются на все элементы стратегического процесса.

Но при таком подходе, как показывает практика управления, в организациях часто наступает хаос. На руководство обрушивается лавина разрозненных данных из различных подразделений. Если сигналы об отклонениях в реализации стратегии поступают по обратной связи во все звенья, которые осуществляли ее разработку, то менеджеры принимают несогласованные и противоречивые решения по устранению отклонений. Невозможно создать целостную картину причин отклонений в стратегическом управлении и принять обоснованные решения. В результате возникает модель управления по типу известной басни Крылова «Лебедь, рак и щука». Например, требуются дополнительные ресурсы, но никто не может принять необходимое решение или сразу принимается несколько противоречащих решений. Такие ситуации часто возникали и возникают сегодня на коллегиях российских министерств и в советах директоров фирм. В результате теряется много времени на обсуждение, а «воз и ныне там», проблемы остаются нерешенными.