Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

• эти модели создавались или самими сотрудниками предприятия, или при максимальном их участии;

• модели создавались не консультантами и не для консультантов, поскольку это такой же верный путь к неудаче проекта, как и отказ от описания бизнес-процессов.

Рис. 2.13. Структура стратегического планирования на предприятии

Шаг 8. Преобразования процессов и внедрение корпоративной системы

Это самый объемный этап процесса. К необходимости таких преобразований руководство предприятия часто относится негативно.

При проведении преобразований особую роль играет желание как высшего руководства, так и коллектива предприятия в целом осуществлять такие преобразования. Поэтому необходимо уделять существенное внимание вовлечению сотрудников предприятия в процесс внедрения.

На рынке консалтинговых услуг часто можно услышать разнообразные предложения от консультантов: «Внедрите вот эту технологию и будете спасены и побьете конкурентов!» И компании часто верят, и внедряют… Только вот обещанного эффекта обычно нет. В чем тут дело? Обманули консультанты? Нет. Многим компаниям при внедрении подобной технологии действительно стало жить проще. Плохое качество работ? Тоже нет, консалтинговая компания честно отработала свой хлеб. Так почему же многие перспективные технологии так трудно внедряются?

Ответ может дать теория уровней развития: каждая из технологий рассчитана на определенный уровень развития предприятия. Если технология внедряется на предприятии, уровень развития которого соответствует заложенному в технологии, она «встает, как родная». Руководители и сотрудники активно участвуют в процессе внедрения, работа проходит быстро и эффективно.

Если компания по своему уровню отстала на единицу от уровня технологии, то ее эффективность при внедрении упадет на 50 % от ожидаемой, потому что большая часть технологии будет просто не нужна: компания до нее еще не доросла. Если разница в уровне компании и уровне технологии равна двум, эффективность составит 25 % от ожидаемой, а если трем – то вообще 12,5 %. Иллюстрация – рис. 2.14.

Рис. 2.14. Изменение эффективности внедрения технологии в зависимости от разницы уровней технологии и предприятия (на примере ERP-системы)

Итак, с конечной эффективностью разобрались. А что с трудоемкостью внедрения и затратами на внедрение? Похожая картина проиллюстрирует рис. 2.15. Затраты при отставании компании по уровню на единицу от уровня технологии растут в 2 раза по отношению к затратам на внедрение для ситуации, когда уровни соответствуют. При отставании на два – растут в 4 раза.

С чем связаны эти затраты? С тем, что при внедрении придется или перепроектировать процессы компании (в том числе переучить людей, убедить их), или перекорежить технологию, понизив уровень этой технологии, приспособив ее к процессам компании (к сожалению, нередки случаи, когда персонал отторгает изменения).

Поэтому внедряемые технологии должны быть если уж и не совсем впору, то чуть-чуть «на вырост», не более чем на 0,5.

Рис. 2.15. Изменение затрат на внедрения технологии в зависимости от разницы уровней технологии и предприятия (на примере ERP-системы)

Э. Деминг в начале 50-х гг. XX в. разработал программу, направленную на повышение качества труда, т. е. программу менеджмента качества.

В программу Деминга входят следующие разделы: три прагматические аксиомы; «14 пунктов»; семь «смертельных болезней»; трудности и фальстарты; «цепная реакция» по Демингу; цикл Деминга, или принцип непрерывного улучшения.

Несмотря на то что программе Деминга более 50 лет, она не потеряла своей актуальности. Идеи программы Деминга в виде требований заложены в основу международных стандартов качественного управления – стандартов семейств ИСО 9000, ИСО 14000 и др. (см. параграф 1.4.1).

Основные идеи программы:

• оппозиция рецептурному подходу в менеджменте: вместо готовых рецептов – общие принципы, которые менеджер должен самостоятельно осмыслить и наполнить содержанием (создать соответствующую этим принципам организацию труда людей);

• «не сотвори себе кумира»: привычные и вроде бы очевидные управленческие принципы проверяются и перепроверяются;

• упор на человеческий фактор в противовес безличному управлению, потерявшему за «лесом» бизнес-функций и формальных критериев живых людей.

Программа базируется на так называемых прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств.

«Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена.»

Сегодня эту мысль новой не назовешь: процессное управление у всех на слуху. Но давайте вдумаемся, что означает первая аксиома Деминга?

Во-первых , то, что к любым бизнес-процессам применим организационный опыт, который накоплен для управления производственными процессами:

• бизнес-процесс можно (а часто и нужно) грамотно проектировать, как технологические процессы в производстве;

• для бизнес-процесса можно описать общую последовательность действий (маршрутную технологию) и содержание действий (операционную технологию);

• бизнес-процесс можно разбить на операции;

• труд по выполнению бизнес-процесса можно разделить (по участникам процесса);

• бизнес-процесс преобразует какой-либо объект труда, добавляя его стоимость. Существует четыре вида объектов труда: сырье, изделия, услуги и интеллектуальный продукт (документ, методика, программное обеспечение и т. д.);

• бизнес-процесс потребляет ресурсы, в том числе кадровые, и т. д.

Во-вторых , то, что и руководители, и сотрудники должны рассматривать свою производственную деятельность как совокупность конкретных технологических процессов. Например, руководитель подразделения может перечислить технологические процессы, которые происходят в его подразделении.

В-третьих, то, что и руководители, и сотрудники понимают, какие продукты получает их подразделение от других подразделений по технологической цепочке и какие продукты другие подразделения получают от данного.