Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

• решить задачу аутсорсинга – «сбросить» с себя процессы, где соотношение добавленной ценности к добавленной стоимости невелико, передав эти процессы на субподряд. Понятно, что поставщик группы С и ниже в качестве аутсорсера – неудачный вариант. Низкое качество его услуг и высокие риски могут остановить производственный процесс и свести на нет экономический эффект аутсорсинга.

Конечно, работа с «золотыми» и «серебряными» поставщиками – всего лишь необходимое, но недостаточное условие для решения перечисленных задач. Чтобы перейти на систему поставок «точно в срок» и работу с нулевыми складами, придется перестроить систему производственного планирования, технологию, систему мышления персонала и еще много чего. Но эффект способен превзойти ожидания – вывести компанию на уровень производительности труда (измеряется годовым оборотом, деленным на численность персонала) более 300 тыс. долл, на человека в год.

5. Постоянное улучшение

«Постоянно улучшайте процессы планирования, производства и обслуживания. Устраняйте причины изменчивости качества, делайте нестабильные процессы стабильными. Вскрывайте проблемы своего производства. Если вы не отыщете проблемы, то проблемы отыщут вас. (Принцип Continuous Improvement Process, CIP – процесс непрерывного улучшения).»

Это третий важнейший компонент нового управленческого мышления, наряду с принципом постоянства целей, изменения отношения к контролю, принципом изменения стратегии. В Японии принцип постоянного улучшения воплотился в методологию кайцзен.

6. Постоянные тренинги

«Тренинги должны быть такой же частью общего процесса, как собственно производство. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренингов и повторных тренингов непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий.»

Деминг говорил: «Почему большинство работников выпускают брак? – Потому, что им никто никогда не объяснял, как нужно хорошо и правильно работать».

Так давайте объясним! В памяти всплывают слова «наставник», «кружок по рационализации и изобретательству» и т. д. Не зря ли забыли?

В Японии на основе идей Деминга во многих компаниях был создан специальный организационный инструмент – кружки качества. В европейских и американских компаниях примерно для тех же целей широко применяются рабочие группы.

Кружок качества представляет собой небольшую группу работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством работы. Фактически кружок качества представляет собой рабочую группу, объединяющую сотрудников как внутри одного, так и различных подразделений для решения общих задач. Основными задачами кружков качества можно считать:

• содействие совершенствованию и развитию предприятия;

• создание творческой и доброжелательной атмосферы в подразделениях;

• всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентацию на использование этих способностей в интересах фирмы.

Важно выдерживать основные принципы организации кружков качества:

• добровольность : с одной стороны, участником такого кружка может быть любой желающий, с другой – принцип исключает любую форму принуждения сверху. Руководство должно заниматься мотивацией участия, а не принуждением к нему;

• саморазвитие : поскольку необходимым условием развития личности является обучение и самостоятельные занятия, а большинство сотрудников предприятия утратило вкус к обучению, кружок создает мотивирующую психологическую атмосферу для занятий;

• взаиморазвитие: позволяет расширить кругозор сотрудников, организовать обмен опытом, сплотить участников в единую команду;

• коллективное участие : означает, что если в подразделении организован кружок качества, то все работники подразделения должны в конце концов принять в нем участие; это не противоречит принципу добровольности, поскольку предполагает постепенное вовлечение работника в деятельность кружка: сначала просто членство, затем участие в занятиях кружка и только потом участие в деятельности кружка по решению практических задач;

• непрерывность функционирования : кружок качества, по мнению К. Ишикавы, должен функционировать до тех пор, пока существует фирма. Этим кружки качества отличаются от рабочих групп, которые, как правило, создаются на время;

• групповая работа нацеливает участников кружка на коллективную работу, на принятие решений только путем консенсуса, т. е. согласованием мнений всех участников, на свободное обсуждение проблем;

• постоянное использование инструментов качества. Для решения всех задач применяются типовые методы решения – так называемые инструменты качества (см. гл. 10);

• взаимосвязь с рабочим местом обусловливает направленность работы кружка на решение именно тех задач, которые возникают на рабочих местах;

• укрепление духа новаторства и творческого поиска ;

• осознание важности постоянного совершенствования качества.

Рабочая группа в отличие от кружков качества создается для решения конкретной проблемы в области качества и затем распускается и объединяет сотрудников нескольких подразделений, заинтересованных в решении проблемы. В остальном принципы организации кружков качества применимы и к рабочей группе, в особенности принцип групповой работы при выработке решений. Организация деятельности рабочих групп – это интенсивно развивающаяся область менеджмента; в ней широко используются достижения современной психологии, теории поиска решений, современные информационные технологии.

Чтобы обеспечить решение всех задач, стоящих перед предприятием в области управления по качеству, необходимы специально подготовленные сотрудники. Это менеджеры по качеству, аудиторы качества и инженеры (специалисты) по качеству. В их функции прежде всего входит организация управления по качеству на уровне системы качества, а также организация управления на оперативном уровне. Требования к образованию, стажу работы, профессиональной подготовке таких специалистов изложены в материалах Европейской организации по качеству (ЕОК).

7. Эффективное руководство

«Создайте систему эффективного руководства, чтобы руководители всех уровней отвечали не за голые цифры, а за качество. Целью руководства должно стать оказание помощи персоналу. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу.»