Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

• плакаты вызывают горечь и негодование. Они показывают работнику, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством;

• плакаты, в которых всем объясняют, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков; обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или более высокий уровень профессиональной подготовки – это совсем другое дело. Они укрепляют моральный дух (мало кто из нас видел такие плакаты).

11. Отказ от формализма в управлении

«Исключите квоты и нормы.»

Вообще говоря, Деминг подверг сомнению основы организации производства, сформулированные У.Ф. Тейлором, – планирование производства и начисление зарплаты работникам на основе статистических норм. Деминг считал необходимым:

1) исключить нормы (квоты) на производстве, поскольку:

• нормы выработки – это заслон на пути повышения качества и производительности. Нормы часто устанавливают в расчете на среднего рабочего. Естественно, что у одних рабочих показатели выше среднего, а у других – ниже среднего;

• инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых непосредственно на производстве;

• штрафы за брак – не решение проблемы: кто решает, есть ли в изделии брак; ясно ли рабочему и контролеру, что считать бракованным изделием; вчера его тоже посчитали бы бракованным; кто произвел бракованное изделие – рабочий или система; где доказательства;

• сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нормам. В Японии нет ни одного завода, где работали бы сдельно;

• нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление, и обеспечить его;

• работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством;

2) отказаться от объективистских методов управления, т. е. от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели:

• если система, в которой вы работаете, стабильна, нет нужды определять цель повышения производительности и качества в цифрах, все равно вы получите только то, что даст система. Цель, находящаяся за пределами возможности системы, не будет достигнута;

• если система нестабильна, то опять же нет смысла определять цель в цифрах, поскольку о возможностях системы ничего нельзя сказать. Запланированная цель скорее всего не будет достигнута;

• управление, основанное на количественных показателях – это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать. Очень часто это управление, основанное на страхе;

• единственные цифры, к которым администрация должна привлекать внимание подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания;

• чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответственны вы и ваши подчиненные, – кто является потребителем и как мы можем лучше его обслужить;

• управлять посредством получения отчетов о качестве, о срывах, о процентах и т. д. – не самый эффективный способ оптимизации технологического процесса и деятельности людей.

12. Право на гордость

«Дайте возможность вашим сотрудникам гордиться своим трудом. Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой.»

Этот пункт – один из важнейших в программе, так как он связан с созданием правильной мотивации работников предприятия. Значительно более поздние по времени исследования Герцберга полностью подтвердили справедливость этого положения Деминга и теоретически обосновали его. В соответствии с этим тезисом необходимо:

1) устранить препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена. Они должны отвечать не за голые цифры, а за качество.

2) устранить препятствия, которые не позволяют администрации и инженерным работникам гордиться своей работой. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.

13. Самосовершенствование

«Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого сотрудника условия для самосовершенствования.»

Этот пункт программы, конечно, тесно связан с 6-м тезисом. Но нацелен он глубже: Деминг говорит не просто о повышении квалификации, а о самосовершенствовании работников.

В идеале образуется то, что Деминг позднее назвал learning organization – компания, которая постоянно перенимает передовой опыт, сотрудники которой совершенствуются и достигают новых высот в бизнесе.

14. Ответственность руководства

«Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и производителъностию.»

Пункт логически вытекает из 3-й прагматической аксиомы. По Демингу, необходимо сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.

«Преобразования – дело каждого. Выживание – дело добровольное».

Этот параграф, также как и следующий, рассматривает факторы, мешающие успешному претворению в жизнь программы качественного управления. Как считал Деминг, «смертельные болезни» – это общие черты многих компаний, которые могут свести на нет деятельность в области качества и которые не позволяют им добиться успеха.

1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, на те, которые способствуют сохранению бизнеса и обеспечивают рабочие места.

2. Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли, подпитываемый страхом перед конкурентами и давлением со стороны банкиров и получателей дивидендов, заставляет ориентироваться на сиюминутные выгоды, что совершенно противоречит постоянной цели сохранения бизнеса.

3. Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм.

4. Высокий уровень флуктуаций в высшем руководстве предприятия, «перелеты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах.

5. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету показателям.

6. Сверхвысокие социальные затраты.

7. Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков США и ЕС – чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рассчитывают размеры компенсационных выплат по несчастным случаям.