Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

Такое понимание кайцзен помогло японским компаниям создать способ мышления, ориентированный на процесс, а также развить стратегии, обеспечивающие постоянное улучшение при участии всех уровней организационной иерархии. Основная идея стратегии кайцзен – ни дня без улучшения, хотя бы незначительного, хотя бы в чем-нибудь.

Вера в постоянные улучшения прочно укрепилась в головах японцев. Кайцзен стал стилем жизни.

Стандартизированная работа– инструмент кайцзен, с помощью которого документируется стандартный способ выполнения работы и который является основой для непрерывных улучшений. Почему необходима стандартизация работ? Потому что она:

Рис. 2.18. Зонтик кайцзен

• гарантирует, что операции выполняются единообразно всеми операторами во всех сменах и отклонения из-за человеческого фактора исключаются;

• гарантирует безопасность при выполнении работ;

• гарантирует стабильность процесса;

• является основой для непрерывных улучшений;

• используется как инструмент обучения.

На рис. 2.19 приведена классическая схема, разработанная Джураном более 40 лет назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие сделано между случайными и хроническими проблемами. Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. Распределение обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий обычно хорошо определены.

В противоположность этому хронические проблемы неизбежны в деятельности компании. Они могут оказывать значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом никому формально не поручено их решение. Джуран рассматривает хронические проблемы как результат допущений, сделанных в фазе, предшествующей процессу планирования. В данном периоде определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления. В последующих периодах совместное влияние развития техники и конкуренции делают данный уровень дефектности все более недопустимым.

Рис. 2.19. Анализ Джурана

Результаты деятельности предприятия, такие как стабильность экономических показателей по сравнению с прошлым годом, устойчивость текущего бюджета и др., не должны создавать у руководства иллюзию того, что компания продолжает занимать высокое положение на рынке по сравнению с со своими конкурентами.

Хронические проблемы не могут быть решены приказом. Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, ее корни, с тем чтобы определить эффективное решение. Эти причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

Таблица 2.4 иллюстрирует шаги при решении проблемы в соответствии с подходом Джурана. Процесс решения проблемы разделяется на четыре основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.

Таблица 2.4

Этапы решения проблемы

Первая фаза заключается в определении (формулировке) проекта улучшения. В терминологии Джурана, проект – это проблема, в которой запрограммировано решение. Основные шаги представляют собой формулирование перечня проблем, определение их приоритетности для компании и для многофункциональной рабочей группы, формально уполномоченной проанализировать каждую проблему и выработать ее решение. Эта фаза очень важна: постоянное проведение подобных мероприятий, а также формальное признание результатов, достигнутых группами, является индикатором реальной вовлеченности руководства в процесс непрерывного улучшения.

Вторая фаза выполняется группой в соответствии с классическим методом медицинской диагностики. Вполне очевидно, что все шаги должны быть выполнены в правильной последовательности и полностью. Тем не менее случается, что последний шаг довольно часто пропускают то ли под давлением авторитетов, то ли руководствуясь интуицией, чтобы сэкономить время, чтобы продемонстрировать собственное мастерство и т. д. Стоимость таких действий редко указывается.

В третьей фазе самый критичный шаг часто состоит в преодолении сопротивления изменениям. Вовлеченные сотрудники могут высказывать (открыто или нет) недовольство по поводу таких изменений или испугаться персональных отрицательных последствий. Последний шаг должен быть разработан совместно с отделом, в котором осуществляются преобразования. Принцип, заключающийся в том, что каждый отвечает за свою собственную деятельность, не должен никогда нарушаться. Рабочая группа будет выступать в качестве инспектора, контролера результата внедрения.

Последняя, четвертая, фаза заключается в стандартизации (нормировании) нового решения на уровне подразделения. Это может потребовать обучения персонала новой документации и т. д.

Джуран утверждает, что для достижения полезного улучшения необходимо выполнение следующих условий: улучшение должно быть спланировано и должно проводиться проект за проектом.

Фаза прорыва должна заканчиваться фазой «удержание достигнутых результатов», чтобы закрепить достигнутый уровень и предотвратить регрессию. Многие компании охвачены идеей непрерывного улучшения, но в полной мере редко выполняют условия для ее успешной реализации. Непрерывное улучшение схоже с движением по лестнице: каждый шаг – ступенька к снижению дефектности, за ним следует горизонтальная фаза стабилизации (рис. 2.20). PDCA -круг Деминга представляет процесс улучшения, а круг SDCA — процесс стабилизации.

Чтобы улучшение было эффективным, оно должно иметь как стратегическую, так и практическую значимость, следовательно, должно быть создано двумя силами:

• нисходящей силой, которая обусловлена макрорезультатами компании и обеспечивает базу для основных стратегических ориентиров и макроцелей;

• восходящей силой, порожденной работой изо дня в день, которая нацелена, с одной стороны, на частные результаты и рассматривает узкие, специфические вопросы улучшения, и с другой – на глобальные процессы с целью выявления возможности улучшения.