Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

Стандарты семейства ИСО 9000 были созданы в рамках этой концепции Британским институтом стандартов на основе военных стандартов НАТО. В 1987 г. они были приняты Международной организацией по стандартизации (ISO), в 1994 г. появилась их вторая редакция, а в 2000 г. – третья, которая действует до 2009 г. Основные стандарты семейства ИСО 9000:2000:

1) ISO 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь;

2) ISO 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования. (Именно он является моделью системы управления организацией.)

3) ISO 9004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

Напомним, что мы будем употреблять термин «система менеджмента качества» (СМК), имея в виду систему качественного управления. Модель системы управления, которую задают стандарты семейства ИСО 9000:2000, имеет следующие основные черты:

• цель управления – повышение удовлетворенности потребителя;

• предприятие представляет собой сеть взаимосвязанных процессов;

• связанные процессы образуют цепочку поставки;

• любая деятельность может быть улучшена;

• ответственность за все виды деятельности должна быть определена.

Системы менеджмента качества могут помочь организациям: потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяют их потребности и ожидания. Эти потребности и ожидания отражаются в технических условиях на продукцию и в совокупности считаются требованиями потребителей. Требования могут быть установлены потребителем в контракте или определены самой организацией. В обоих случаях приемлемость продукции в конечном счете устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания потребителей постоянно меняются и организации испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы.

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению приемлемой для потребителей продукции, и управлять этими процессами. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения для того, чтобы увеличить вероятность повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

«Организация должна:

• определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

• определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

• определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

• обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

• осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

• принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов».

Процессы, к которым предъявляются эти требования, представлены на рис. 3.1. Нумерация процессов соответствует нумерации разделов ИСО 9001:2000, в которых описаны требования к этим процессам.

Стандарты серии ISO 9000:2000 рекомендуют строить управление процессами по двум направлениям:

• через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции и информации;

• качество продукции и информации, которые передаются по процессам и между процессами.

Рис. 3.1. Основные процессы СМК

Смысл перехода к процессному подходу – сокращение численности управленцев и снижение накладных расходов (особенно в крупных организациях) по сравнению с функциональным подходом, который со времен Г. Форда и У.Ф. Тейлора применяется в организациях как основа для построения системы управления. Различия в подходах проиллюстрированы в табл. 3.1.

С точки зрения современного менеджмента качества, любая организация производит один из видов продукции – изделия, сырье, услугу, интеллектуальный продукт. Поэтому современное управление организацией должно отталкиваться от анализа процессов, происходящих на предприятии, и от функций предприятия.

Таблица 3.1

Функциональный и процессный подходы

Когда процессное управление полностью внедрено (деятельность планируется, выполняется, анализируется, улучшается как процесс), систему управления можно резко упростить. Она становится «плоской» (нет необходимости в иерархических этажах). В процессах (в любых процессах) участвуют (рис. 3.2):

• спонсор процесса – член высшего руководства предприятия.

Его функции:

– устанавливать цели процесса и критерии его качества и эффективности;

– контролировать результат процесса (финансовый);

– выделять хозяину ресурсы (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру);

– наделять хозяина полномочиями (делегирует);

– планировать развитие процесса (редизайн и реинжиниринг);

Рис. 3.2. Ролевое участие в процессе

• хозяин процесса – руководитель среднего звена, который:

– несет перед спонсором ответственность за процесс;

– управляет процессом, контролирует ход и результаты процесса (продукты);

– планирует распределение ресурсов, выделенных спонсором (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру), по участникам процесса и по времени;

– распределяет ответственность и полномочия между участниками процесса;

– отчитывается перед спонсором о ходе и промежуточных результатах процесса;

– постоянно улучшает процесс;

– контролирует потребление ресурсов участниками;

• оценщик (аудитор) процесса – руководитель среднего звена, сотрудник или внешнее лицо, которое:

– оценивает ход и результаты процесса (продукты);

– оценивает эффективность распределение ресурсов, выделенных спонсором (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру), по участникам процесса и по времени;

– информирует спонсора о ходе и промежуточных результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса;

– оценивает эффективность мероприятий по улучшению процесса, осуществляемых хозяином и информирует об этой оценке спонсора;