Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

По Демингу, хороший менеджер – это человек, который помог людям (и машинам) лучше выполнить их работу. С этой точки зрения, менеджмент – это услуга, которая оказывается для того, чтобы люди (и машины) лучше выполняли их работу.

Непривычный взгляд, не правда ли? Но мировая практика показала, что взгляд этот способствует эффективной работе.

Если компания начинает выстраивать систему мотивации менеджеров, опирающуюся на те улучшения, которые менеджеры смогли совершить в управляемых ими процессах, то эффект от этого ощущается быстро.

Но построить такую систему мотивации совсем непросто. Нужно создать атмосферу доверия в компании, научиться измерять качество процессов и улучшение качества процессов, создать систему постоянных тренингов менеджеров (ведь они должны уметь улучшать процессы!), вовлечь в процесс улучшений весь персонал (много ли смогут сделать менеджеры без поддержки сотрудников?). А чтобы вовлечь персонал, высшее руководство должно убедить его, что постоянное повышение качества продукции и процессов не просто декларация, а принцип жизни компании. А можно ли убедить в этом людей, если политика закупок будет строиться по принципу «числом поболее, ценою подешевле»? Вряд ли.

Если не реализовывать все остальные пункты программы Деминга, невозможно реализовать и принцип эффективного руководства.

8. Доверие и отказ от управления, основанного на страхе

«Искореняйте страхи, опасения и враждебность внутри организации, чтобы каждый мог работать на благо предприятия и на себя. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. До руководства будет доходить лишь та информация, которую оно хотело бы услышать .»

Деминг считал, что:

• никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным. Обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры – верный показатель присутствия страха;

• существует сопротивление новым знаниям. Новые знания, появившиеся в компании, могут обнажить некоторые наши ошибки. Часто высокоэффективная фирма, работающая на экспорт или внутренний рынок, возникает в результате фундаментальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров;

• страх наносит и другой ущерб: из-за него невозможно содействовать реализации самых важных идей компании, поскольку необходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

Именно в этом ракурсе Деминг рассматривал методы управления персоналом, например аттестацию. Он считал, что аттестация сотрудника со стороны руководства компании приносит компании гораздо больше вреда, чем пользы, – она усиливает атмосферу страха и недоверия в компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. Деминг приветствовал принятую в Японии систему пожизненного найма. Она способствует резкому уменьшению страха в компании.

Проблема страха и недоверия глубже, чем проблема правильной аттестации. Деминг справедливо считал, что корень проблемы – в выборе стиля управления: или управления, базирующегося на контроле (т. е. на недоверии к подчиненным), или управления, основанного на доверии. По Демингу, единственно правильный стиль управления – стиль, базирующийся на доверии. Безусловно, доверие должно быть оправданным. На практике используют следующие принципы:

• персонал должен быть подобран таким образом, чтобы руководитель мог ему доверять. Для решения этой задачи используется целый ряд технологий менеджмента персонала – от анкетирования при приеме на работу и сертификации специалистов до технологий мотивации сотрудников;

• работа должна быть организована таким образом, чтобы вызывать у работников желание оправдать доверие руководителя. Здесь применяется весь набор технологий менеджмента систем качества;

• подчиненный должен чувствовать доверие руководителя. На практике это осуществляется последовательным воплощениєм принципа делегирования подчиненному полномочий, ответственности и ресурсов, необходимых для выполнения работы.

Последовательное воплощение этих принципов, использование принципа доверия приводит к сокращению накладных расходов – расходов на содержание управленческого аппарата.

9. Групповая работа

«Разрушайте барьеры (разобщенность) между подразделениями, службами, отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать, как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и оказании услуг. Если работники и должны за что-то бороться, то лучше, если они будут бороться за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом.»

Деминг отмечал:

• интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом. Например, преимущества минимальных товарно-материальных запасов очевидны для всех, кроме работников производственного и сбытового отделов;

• часто за просчет отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил. Например, затраты на гарантийный ремонт в основном зависят от конструкции, производственных авралов, сокращения объема приемочных испытаний и т. д.; на практике, однако, именно производственников обвиняют за потери, связанные с гарантийным ремонтом;

• группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, могла бы внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить сегодняшнее качество, если бы не боялась риска. Такие группы можно назвать кружками качества для администрации;

• работа в группах крайне необходима во всей компании. Она предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабые стороны другого.

Развитие этих идей Деминга привело к управленческой революции – замене традиционных систем управления на процессно-ориентированные системы управления.

10. Отказ от лозунгов

«Откажитесь от использования пустых лозунгов и призывов, выполнение которых не зависит от ваших сотрудников.»

Деминг справедливо полагал, что лозунги, призывающие к нулевому браку и достижению новых уровней производительности, проповеди и «мобилизация масс», вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, вне власти рабочего:

• плакаты и проповеди адресованы не тем людям. Они порождены представлениями администрации, что если бы рабочие на производстве работали с энтузиазмом, то могли бы добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и т. д. В них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе;