Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

В этом параграфе программы Деминг рассматривает две категории факторов: трудности, которые приводят к тому, что реальные результаты работ в области качества не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по качеству практически приходится начинать с нуля.

1. Ожидание результатов от работы в области повышения качества в кратчайшие строки.

2. Мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в качестве продукции.

3. Пренебрежение действиями, необходимыми для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее добиться успеха.

1. Внедрили только часть программы менеджмента.

2. При внедрении системы не поняли взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценили эту взаимосвязь.

3. Внедрение системы начали с неправильных шагов.

Этот компонент программы менеджмента качества призван показать и руководству, и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия.

Понимание этой взаимосвязи Деминг считал крайне важным для правильной мотивации работников к качественному труду. Поэтому при внедрении программы предполагалось ее изучение всеми работниками предприятия. В связи с этим Деминг представил ее в виде достаточно простой диаграммы (рис. 2.16), в которой повышение качества в конечном счете приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников, приводит к новому повышению качества, и цикл повторяется. Однажды запущенный, этот цикл развивается сам, как цепная реакция в ядерной физике.

Цикл «планируй – выполняй – проверяй – действуй» впервые был разработан Вальтером Шухартом (Walter Shewhart) в 1920 г., а позднее популяризирован Эдвардсом Демингом (W. Edwards Deming). По этой причине его часто называют «цикл Деминга». Любая деятельность, вне зависимости от того, проста она или сложна, вписывается в эту модель (рис. 2.17).

Рис. 2.16. Цепная реакция по Демингу

Цикл Деминга – основа современного качественного управления. Именно на его основе возможно постоянное улучшение всех процессов компании.

Рис. 2.17. Цикл «планируй – выполняй – проверяй – действуй»

Философия качественного управления, как уже было сказано, вобрала в себя много разнообразных методов и инструментов. Один из них – принцип кайцзен. Это японское слово, означающее проведение постоянных улучшений. Этот принцип существенно развил тезис 5-й программы Э. Деминга. Основной постулат кайцзен: «Никто не знает процесс лучше, чем человек, непосредственно в нем участвующий».

Кайцзен – это образ мышления, направленный на улучшение процесса производства и сосредоточенный на человеческих усилиях, что резко контрастирует с традиционным подходом многих менеджеров, которые стремятся к достижению результата любой ценой.

Усовершенствования и рационализация ради самих себя не дадут должного эффекта, поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы установить четкие цели для каждого сотрудника, на каждом рабочем месте и возглавить действия персонала. Суть этих действий заключается в поддержке стратегических целей компании по построению организации нового типа.

Философия кайцзен – это не только новый образ мышления, но и принципиально новый подход к ведению бизнеса. Руководство компании должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых действий. Необходимо иметь план по развертыванию стратегии, который следует довести до всех уровней, вплоть до цеха. Чем ниже уровень, тем выше детализация планов.

В компании должна действовать система подачи предложений, направленная на стимулирование сотрудников всех уровней для подачи рационализаторских предложений.

Цель метода кайцзен – проведение последовательных изменений в совершенствование процессов. Наилучший результат дают небольшие, но частые улучшения в процессе. По опыту многих консультантов, небольшие последовательные изменения помогают людям, участвующим в процессе, лучше адаптироваться к новой ситуации, тогда как глобальные изменения приводят к стрессовой ситуации, к непониманию и отторжению, что приводит к потере хороших специалистов (см. также 1.2.1).

Стратегия кайцзен – важнейшее понятие японского менеджмента. Кайцзен – это постоянное улучшение с участием каждого — руководства и рабочих. Некоторые эксперты считают, что самое важное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японская система кайцзен ориентирована на процесс, а западная система постоянных улучшений – на результат.

Стратегия нововведений – это новые технологии. Она процветает при условиях, что:

• стремительно расширяются рынки;

• потребители ориентированы скорее на количество, чем на качество;

• ресурсы богатые и дешевые;

• распространено мнение, что успех новой продукции перевесит низкую производительность при производстве традиционной продукции;

• менеджмент озабочен скорее повышением уровня продаж, чем снижением стоимости.

Но времена стратегии нововведений прошли. Новая ситуация характеризуется:

• резким повышением стоимости материалов, энергии и рабочей силы;

• слишком высокой производительностью оборудования;

• ростом конкуренции при затухании рынков;

• изменениями требований потребителей и более четкими требованиями к качеству;

• необходимостью производства все большего числа новых продуктов;

• необходимостью снижения числа случаев, когда доходы компании равны ее расходам.

Несмотря на эти перемены, многие до сих пор придерживаются стратегии нововведений и не желают развивать стратегию, которая соответствует новым требованиям. Нежелание применять улучшенные технологии менеджмента также обходятся дорого. Подчеркнутое внимание к кайцзен не означает, что о нововведениях можно и нужно забыть. И нововведение, и кайцзен необходимы, если компания желает не только оставаться на плаву, но и расширяться.

Философия кайцзен утверждает, что вся наша жизнь (рабочая, общественная, домашняя) требует постоянного улучшения. Проводимые улучшения предохраняют нас от неблагоприятных внешних воздействий. Кайцзен выполняет роль своеобразного зонтика (рис. 2.18).