Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

Действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Москвы в Екатеринбург;

2) действия, не создающие ценности, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических – проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (японцы назвали эти действия muda 1-го рода);

3) действия, не создающие ценности, которые можно исключить из процесса ( muda 2-го рода).

Составление карты потока создания ценности является одним из самых важных инструментов построения организации в соответствии с принципами философии бережливого производства. Этот процесс делится на два этапа.

Этап I. Построение карты текущего состояния:

• анализ существующих процессов в потоке создания ценности;

• выявление источников потерь.

Этап II. Построение карты будущего состояния (то, что мы хотим получить):

• создание плана по ликвидации источников потерь;

• назначение руководителя проекта по внедрению изменений в определенном потоке;

• определение ключевых показателей работы по реализации проекта;

• определение сроков реализации проекта.

Карта потока создания ценности представляет собой как бы фотографию того, что происходит на предприятии в реальности, а не просто в нашем представлении. Зачастую при построении карты текущего состояния выявляются грубые нарушения технологии, а время выполнения тех или иных операций значительно отличается от описанного в документах (например, в техпроцессе). При построении карты потока наша задача – увидеть весь поток в целом, как бы с высоты птичьего полета. При этом фиксируются следующие данные:

• название оборудования или процесса;

• время выполнения операции или процесса (фактическое время, а не указанное в существующей на данный момент документации);

• надежность оборудования (время работы оборудования без поломок);

• количество операторов или сотрудников, выполняющих определенную операцию или обслуживающих процесс;

• наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях), количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции по данному потоку (в днях);

• порядок и сроки размещения заказов у поставщиков по данному потоку;

• порядок отгрузки и сроки формирования заказов от клиентов на данный вид продукции или группы продуктов;

• время такта – период, за который должна быть изготовлена единица продукции, рассчитывается исходя из потребности клиента в день или в смену (пример: полное время рабочего дня или смены, деленное на количество готовой продукции, которое необходимо отгрузить клиенту за этот же период). Время такта задает время цикла, то есть выполнение одной операции должно быть меньше или равно времени такта;

• планирование производства на предприятии, а также детализация этих планов и порядок прохождения этих документов.

Рис. 4.1. Карта потока создания ценности продукта литейного производства

Карта текущего состояния – самый эффективный инструмент для анализа работы любых предприятий, включая компании, занятые в сфере услуг, банковской деятельности, здравоохранении, не говоря уже о производственных организациях. Она позволяет увидеть основные источники потерь и разработать план по их ликвидации или значительному снижению. На рис. 4.1 показана карта текущего состояния на примере движения продукта литейного производства.

Основная задача при создании карты текущего состояния – оценить эффективность потока. Эффективность потока считают как суммарное время операций, добавляющих ценность продукту, с точки зрения клиента, деленное на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100 %. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2 %, так что есть над чем поработать.

Непрерывное движение продукта — это последовательное продвижение продукта по всем стадиям без остановок, потерь и заторов. Цель – построение схемы движения по принципу «сделал – передал дальше». Для этого необходимо определить для каждого действия, добавляется в результате его выполнения продукту ценность или нет. Последовательно устраняйте действия, которые не создают ценности. На рис. 4.2 представлена диаграмма движения продукта с хронометражем каждой операции.

«Вытягивание» продукта клиентом — это один из основных принципов бережливого производства, который заключается в том, что производитель ничего не делает то тех пор, пока не получит сигнал от клиента. Более подробно концепция «вытягивания» разобрана в гл. 5.

Стремление к совершенству сводится к тому, что производство продукции находится в состоянии, когда все действия в цепочке движения продукта последовательно добавляют ему ценность; все действия приводят к изменению свойств и характеристик продукта; потери устранены из всех процессов.

Схематично этот принцип представлен на рис. 4.3.

Как резюме принципов бережливого производства наиболее точно подходят слова Джона Шука – директора программы японских технологий в Мичиганском университете: «Это философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой путем уменьшения потерь» (рис. 4.4).

Рис. 4.2. Диаграмма движения продукта

Рис. 4.3. Временная диаграмма движения продукта

Рис. 4.4. Философия бережливого производства

Аудит производства проводится, чтобы выяснить, насколько текущее состояние производства соответствует, а также в какой степени и где не соответствует принципам бережливого производства.

Основными инструментами аудита производства являются чек-листы и отчеты. Чек-листы – сборник вопросов, связанных с выполнением принципов бережливого производства. В практике «бережливого производства» часто используется принцип формирования вопросов, названный «5 почему?»: последовательно задается 5 вопросов, призванных раскрыть причинно-следственную связь в выявленной проблеме не менее чем на 5 ступеней «вглубь».