Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

http: / / www. mis. boun. edu. tr / erdem / mis517 / projects-03

www.itesm. mx

www.qfdi. org

http: / / quality. eup. ru / Bynthytn

http: / / www. brint. com /

Система «шесть сигм» появилась благодаря программе борьбы с дефектами путем снижения вариабельности процессов, и пионерами в этой области были производственные предприятия.

Традиционно «шесть сигм» связывают с такими компаниями как Motorola и General Electric ( GE ). Джек Уэлч – бывший харизматичный лидер GE, до сих пор является горячим сторонником данного подхода. Во многом благодаря его стараниям «шесть сигм» стала столь популярной.

Отметим основные этапы развития «шести сигм»:

в 80-х гг. «шесть сигм» – это программа по обнаружению дефектов и улучшению качества продукции;

в 90-х в GE «шесть сигм» превращается в широкомасштабную программу изменений, которая затрагивает всех работников компании. Основной фокус перемещается на задачу экономии и снижения себестоимости;

к началу нового века это одна из наиболее популярных систем управления эффективностью бизнеса в самых различных областях деятельности.

В конце 90-х систему «шесть сигм» постепенно взяли на вооружение сервисные компании, и она прекрасно адаптировалась в этой области, доказав свою универсальность. Концепция основывается на шести базовых принципах:

• искренний интерес к клиенту;

• управление на основе данных и фактов;

• ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

• проактивное (упреждающее) управление;

• сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

• стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

В рамках концепции «шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую собственно в первую очередь и происходит внедрение данного подхода в культуру организации. В системе «шесть сигм» используется механизм обучения и тренинга. Как только принято решение о внедрении «шести сигм», начинается подбор сотрудников для реализации будущих проектов. Это функция руководящего совета. Именно руководящий совет планирует стратегию внедрения, осуществляет выбор и утверждение проектов. Руководство проходит минимальный курс обучения, необходимый для контроля и управления программой «шесть сигм».

За поддержку проекта и его результаты будет отвечать «чемпион» – один из представителей высшего руководства. Чемпионы проходят 1—2-дневный ознакомительный курс обучения, где большое внимание уделяется выбору проектов. Роли специалистов, которые будут осуществлять проекты «шесть сигм», позаимствованы из восточных единоборств. «Зеленый пояс» получают после овладения базовыми статистическими знаниями и при подтверждении одного или нескольких завершенных проектов, а «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа и осуществил один или несколько проектов в качестве его лидера. Самая высокая ступень – «черный пояс». Его обладатель имеет право обучать другие «пояса».

Зачем же нужны «пояса», если в компании уже есть привычная и сложившаяся организационная структура? Проекты совершенствования системы «шесть сигм» сосредоточены на процессе и не ограничены рамками одного департамента. Специалист, получивший квалификацию «черного пояса» может быть освобожден от своих прямых обязанностей и полностью переведен на проекты «шесть сигм». В этом случае он выполняет роль внешнего по отношению к департаментам консультанта:

• он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения;

• он выступает в качестве эксперта в вопросах улучшения качества;

• дальнейшая карьера специалиста «черного пояса» определяется успехом реализуемых им в рамках концепции «шесть сигм» проектов, чем объясняется его высокий уровень мотивации.

Однако в отличие от внешнего консультанта он как никто другой знаком со спецификой работы компании.

Из программы по борьбе с дефектами концепция «шесть сигм» превратилась в философию качества, основанную на постановке агрессивных краткосрочных целей в борьбе за долгосрочные цели. Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов. Проекты совершенствования по системе «шесть сигм» могут быть разными по длительности и экономическому эффекту, могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют методологии ОИАСК – определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль. (В английском варианте DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control.) Основные задачи каждого этапа приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Задачи этапов ОИАСК

В отличие от методологии ОИАСК (DMAIC) подход DFSS (Design for six sigma) применяется при разработке новых продуктов или услуг в соответствии с критериями и принципами «шести сигм». Образно выражаясь, подход DFSS направлен на то, чтобы «сделать новый процесс», в то время как подход DMAIC направлен на то, чтобы «починить» старый процесс. Это означает что новый продукт будет иметь минимально возможное количество дефектов. А для этого нужно понять потребности и ожидания клиента еще до того, как новый продукт будет создан. Одна из наиболее распространенных методологий, которые применяются в данном подходе, – это DMADV:

Define (определение ): определение цели и масштабов проекта и требований заказчика (как внешнего так и внутреннего);

Measure (измерение): измерение потребностей и спецификаций клиентов. Бенчмаркинг в данной отрасли;

Analyze (анализ): анализ параметров процесса для достижения соответствия требованиям заказчиков;

Design (проектирование)', детальная разработка процесса для достижения соответствия требованиям заказчиков;

Verify (проверка): проверка разработанного процесса, в том числе на его соответствие нуждам клиента.

Проекты DFSS осуществляются по тем же принципам и с опорой на ту же инфраструктуру, что и проекты совершенствования ОИАСК.

Проекты осуществляют межфункциональные команды. Лидером команды является «черный» или «зеленый пояс», которому помогает «чемпион» и «владелец процесса».

При разработке процесса по системе «шесть сигм» возможно применение и других методологий. Но все они используют аналитические методы (такие как развертывание функции качества, анализ видов и последствий отказов, бенчмаркинг, планирование эксперимента и др.), уделяют большое внимание сбору данных о потребителе и на каждом этапе переводят «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания новой услуги или продукта.