Ирина Макарова - Привлечение, удержание и развитие персонала компании

1) постоянная часть (оклад);

2) переменная часть (премия);

3) социальные льготы.

Материальное денежное стимулирование – это наиболее очевидный и используемый способ, который применяет организация для вознаграждения сотрудников за их труд.

Рис. 5.7. Виды стимулирования труда работников

Современная заработная плата, как известно, выполняет три основные функции:

1) воспроизводственная состоит в обеспечении работнику достойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы;

2) статусная заключается в том, что размер заработной платы должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали;

3) стимулирующая определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производительности своего труда, что обязательно должно привести к росту его заработной платы.

Принципы моделирования структуры заработной платы из постоянной и переменной составляющих, их соотношение напрямую связаны с теми результатами и качеством работы, которых ожидает от своих сотрудников организация (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Процесс разработки компенсационной политики

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников. Сам по себе оклад не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы. Как правило, оклад формируется с учетом таких факторов, как:

• значимость должности сотрудника для компании;

• уровень ответственности и сложности решаемых задач;

• уровень квалификации сотрудника;

• стаж работы в компании.

Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

В современном менеджменте в последние годы получили широкое распространение три наиболее популярные системы материальной мотивации, которые построены на основе справедливой оценки личного вклада сотрудников, измерения эффективности их трудовой деятельности:

1) управление по целям (МВО – Management by Objectives);

2) система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard);

3) ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators).

Вышеназванные системы являются хорошим инструментом контроля и анализа результатов труда, мотивации на повышение качества работы. Они существенно снижают риск субъективизма при их оценке и уменьшают количество конфликтов. Суть данных моделей состоит в том, что индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада, которая будет выплачена при условии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности плановых заданий. При условии перевыполнения плановых показателей размер премии существенно возрастает (до 150–200 %). И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого уровня несут большую ответственность и оказывают большее влияние на дела компании в целом.

Неденежное стимулирование персонала . Социальные льготы – важный инструмент дополнительной мотивации, призванный привлекать и удерживать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мнение об организации; это способ проявить заботу о сотрудниках и повысить их уровень качества жизни. Другими словами, корпоративные социальные программы должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.

К современным подходам распределения социальных льгот можно отнести:

• традиционный, когда всем сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций вне зависимости от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании;

• гибкий (метод кафетерия), при котором работники выбирают из широкого набора дополнительных льгот те из них, которые им больше нужны, исходя из определенной его должности суммы;

• целевой, когда к заработной плате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов;

• дифференцированный – заключается в том, что размер социального пакета дифференцируется в зависимости от категории сотрудников, их стажа работы, а главное, от личного вклада в конечные результаты деятельности организации;

• смешанный подход можно рассматривать как попытку избежать предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и через удержание определенных сумм из доходов работников, формируя его личный социальный счет (подобно пенсионному): решение о наборе льгот и времени его использования сотрудник принимает самостоятельно или по рекомендации менеджмента.

Применение каждого из вышеперечисленных подходов зависит от ситуации на рынке труда, финансовых возможностей компании, профессионализма менеджеров по персоналу, сложившихся традиций и приоритетов в кадровой политике, а также от взаимоотношения с профсоюзами.

При внедрении или реформировании социальных программ следует учитывать следующие моменты:

• обязательное предоставление своим сотрудникам льгот, установленных законодательством;

• формирование пакета социальных льгот более привлекательного, чем у компаний-конкурентов, для удержания высококвалифицированного персонала в организации;

• учет мотивационных предпочтений персонала на основе проведенной диагностики потребностей сотрудников;