Ирина Макарова - Привлечение, удержание и развитие персонала компании

• обоснование значимости предоставляемых предприятием социальных услуг в процессе мотивации труда: являются ли они дополнительной льготой или рабочим инструментом для сотрудников, так как льготы зависят от желания собственника проявить заботу о своих работниках, создать благоприятное общественное мнение о компании, а рабочие инструменты необходимы для стимулирования более производительного труда;

• важна идеология преподнесения социальных льгот, ведь не секрет, что некоторые сотрудники (особенно старшего поколения) рассматривают социальные льготы как «завоевание социализма», считая, что руководство обязано предоставлять своим подчиненным льготы как само собой разумеющееся, независимо от результатов их деятельности. Безусловно, в определенных условиях это порождает иждивенческие настроения у работников, потребительское отношение к своей организации;

• следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень трудно отменить, так как даже частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство в трудовом коллективе;

• необходимость реализации принципа экономической целесообразности. Это подразумевает, что социальные обязательства компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование, с одной стороны, не должно идти в ущерб выполнению компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами, а с другой – соответствовать рыночной практике других работодателей региона;

• проведение активной политики информирования (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников о механизмах, правилах и выгодах, предоставляемых социальными программами, с тем чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную систему более прозрачной внутри и вне компании.

В этой связи в корпоративной социальной программе следует выделить два самостоятельных блока: общие (базовые) льготы и переменные (дифференцированные) льготы.

Пакет общих льгот распространяется на всех сотрудников компании (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) в рамках существующего законодательства и нацелен на обеспечение работникам компании необходимого и достаточного уровня медицинского обслуживания, гарантий защищенности при возникновении непредвиденных обстоятельств и повышения уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию.

Набор переменных дополнительных льгот по дифференцированной системе может определяться в зависимости от следующих условий:

• категория персонала, его должностной уровень, характер деятельности;

• результат аттестации, оценка личного вклада сотрудника в дела организации;

• стаж работы в компании;

• принадлежность к определенным защищаемым группам персонала.

Например, в организационной структуре компании выделяются три группы подразделений по роли их участия в создании прибыли:

1) ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-процессе, центры ответственности и прибыли;

2) обслуживающие, участвующие в создании прибыли опосредованно;

3) вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компании.

Каждой группе подразделений будет соответствовать свой возможный пакет социальных программ.

Таким образом, модель компенсационного пакета работника в современной организации будет выглядеть следующим образом.

ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ

Кроме материальных (денежных и неденежных) стимулов в современных организациях все активнее развивают формы нематериального стимулирования, ориентированные на активизацию внутренней мотивации человека как личности.

К ним относятся:

• создание комфортных условий высокопроизводительного труда;

• стимулирование свободным временем;

• улучшение микроклимата в коллективе;

• продвижение по службе;

• признание заслуг и достижений в труде;

• обогащение содержания трудового процесса.

1. Раскройте сущность функции управления – мотивация труда.

2. Какие вам известны теории мотивации трудовой деятельности?

3. В чем отличия внутренней и внешней мотивации труда.

4. Какие формы и методы стимулирования трудового поведения работника наиболее эффективны в российских организациях?

5. Каковы особенности нематериального стимулирования работников?

В условиях рыночной экономики высвобождение персонала становится весьма важной кадровой функцией. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы – «управление высвобождением персонала», заключающийся в соблюдении правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности: достойное расставание с любым увольняемым и поддержание длительных отношений с лояльными по отношению к предприятию людьми.

Как известно, в Трудовом кодексе РФ увольнение рассматривается как «прекращение действия трудового договора по инициативе администрации или работодателя». В числе оснований увольнения работника действующее трудовое законодательство называет:

• соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);

• истечение сроков трудового договора (и. 2 ст. 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

• расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81 ТК РФ);

• расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ);

• обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);

• перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность).

Естественно, что перечислены не все возможные причины увольнения работника из организации. Но существуют конкретные рекомендации для кадровых служб: нужно определить истинные обстоятельства увольнения сотрудника, попытаться правильно их оценить, а затем отработать и реализовать процедуры бесконфликтного, юридически грамотного увольнения.

Например, причины ухода сотрудника из организации по собственному желанию могут быть разными. Вот почему руководителю необходимо выяснить: не является ли решение работника симптомом неблагополучия в организации труда отдела, где он работает; не разочарован ли он отсутствием перспектив для дальнейшей карьеры; не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллегами. Очень важно встретиться с работником, подавшим заявление об уходе, предварительно переговорив с его непосредственным руководителем, коллегами. Беседуя с вами, бывший сотрудник может также дать ценную информацию о достижениях и недостатках в работе его подразделения. В этих целях некоторые организации используют специально разработанные анкеты для увольняемых сотрудников, рассматривая их как эффективный инструмент обратной связи.