Дмитрий Семененко - Как мотивировать сотрудников

– Почему вы поступили именно так в тот момент?

Это была буква «I» («intentions» – «намерения»).

– Ну, я хотел показать тем самым, что я не виноват в опоздании. Что тому виной непреодолимые обстоятельства.

– Как вы оцениваете полученный результат?

Последней буквой на той странице ежедневника была выделенная жирным шрифтом «R» («result»).

– Результат оцениваю хорошо. Я отстоял свою точку зрения.

На этом этапе я утвердился во мнении, что кандидат не чувствует вины, перекладывая всю ответственность за опоздание на обстоятельства. С такой моделью поведения сложно будет работать в моей команде. Было бы гораздо лучше, если бы он просто признал ошибку и исправился.

Как я упомянул ранее, Грег прекрасно справлялся с вопросами по всем остальным компетенциям. Мне было сложно отказать ему на основе одних только догадок, пусть даже и подтверждаемых методикой STAIR. Поэтому я решил продолжить проверку. По моему замыслу, Грег должен был выполнить довольно простое задание точно в срок, а также встретиться в определённое время с нашими сотрудниками отдела кадров. Так я мог определить, насколько допустимы для него опоздания, и сделать окончательные выводы об уровне ответственности кандидата.

На адрес электронной почты я выслал Грегу задание и указал точное время, когда оно должно быть готово: десять часов утра, среда, 6 ноября. У Грега было ровно семь дней на подготовку. Кроме того, на этой же неделе я назначил кандидату очную встречу с нашим сотрудником отдела кадров для прохождения психологического тестирования. Ну и заключительная встреча должна была состояться в пятницу на следующей неделе. В своей записной книжке я отметил время сдачи Грегом готовых заданий и, честно говоря, забыл о кандидате до промежуточных точек контроля.

Грег опоздал на встречу с сотрудником отдела кадров на двадцать минут, сказав, что долго искал переговорную у нас в офисе. Видимо, он расслабился – встреча же была не со мной, его потенциальным начальником, а всего лишь с сотрудником отдела кадров. Ответ на письмо с заданием я получил только к вечеру среды. При этом Грэг уверял меня, что отправлял письмо с самого утра: «Девин, я не виноват, это, видимо, сервер плохо работал». Ну и, естественно, перед финальной встречей я был вынужден отказать ему в трудоустройстве.

Метод докручивания

Со временем я усовершенствовал свои навыки работы по методике STAIR, отточил формулировки и в итоге пришёл к единому списку вопросов для всех кандидатов, который зафиксировал в своём ежедневнике:

1. S – Situation (ситуация). Случались ли у вас на предыдущих местах работы конфликтные ситуации? Опишите одну из таких ситуаций.

2. T – Target (цель). Какую цель вы ставили перед собой в этой ситуации?

3. A – Аctions (действия). Что вы предприняли в той ситуации?

4. I–Intentions (намерения). Почему вы поступили именно так в тот момент?

5. R – Result (результат). Как вы оцениваете полученный результат?

Конечно же, ответы, которые я получал, сильно отличались друг от друга. Однако в моей практике был ряд кандидатов, которые на все вопросы о конфликтных ситуациях отвечали: «Нет». В подобных случаях мне необходимо было предпринимать дополнительные шаги для проверки той или иной компетенции, и тогда я следовал алгоритму вымышленных ситуаций: «Давайте представим, что вы находитесь в центре событий конфликта с клиентом…» или «Допустим, вы уже во второй раз опоздали на совместные визиты с вашим региональным менеджером». Далее я разворачивал сюжет, который был основан на тех же пяти вопросах из моего ежедневника, однако в случае гипотетической ситуации я применял так называемый метод докручивания .

Мне вспоминается кандидат по имени Стив. На собеседовании с ним я при помощи докручивания проверял его стремление к достижению результата.

– Стив, представьте себе ситуацию: вы перед кабинетом клиента, на приём к которому собралась большая очередь пациентов. Этот клиент крайне важен для вас, так как может выписывать ваш препарат в большом количестве.

Я обрисовал ситуацию (S), которую собирался докручивать и постепенно усложнять.

– Угу, – отозвался Стив, и в его голосе почувствовалось напряжение. Видимо, он понял, что ему предстоит решить непростую задачку.

– Ваша цель – совершить визит и продать продукт сегодня до конца приёма.

Как вы понимаете, это был этап цели (T) в методике STAIR.

– Понятно, – с некоторым пессимизмом ответил Стив. Он хотел пригладить волосы на лбу, но дрожащая рука выдала его волнение, и он судорожно убрал её под стол.

– Какие действия (A) вы предпримите в таком случае?

– Ну, я подойду к кабинету, открою дверь, войду и проведу визит.

Однако Стив не учёл, что, исходя из условия задачи, в кабинете должен быть пациент и так просто, с ходу, начать визит не удалось бы. Я решил проверить, какие действия предпочтёт Стив далее.

– А что если в кабинете пациент и врач сейчас занят?

– В таком случае я выйду и буду ждать, пока врач не освободится!

Стив начал упрямиться. Однако все его ответы были в рамках логики и достаточно реалистичны, поэтому я продолжал докручивать. Моей целью было создать ситуацию, в которой Стив мог бы проявить гибкость, глубину мышления и способность принимать верные решения. Ведь если он сдастся после первой попытки, больших результатов ему не достичь.

– Давайте представим, что люди в очереди начнут возмущаться и настаивать на том, чтобы вы даже не пытались зайти в кабинет.

– В таком случае я зайду в кабинет, попрошу у врача разрешения присесть и подождать внутри, пока он не освободится.

Неплохой вариант. Стив начинал мне нравиться.

– А что если врач вам откажет: «У меня приём, выйдите, пожалуйста».

– Ну, в таком случае я буду стоять в очереди.

Стив начал сдавать позиции. Меня насторожило то, что он не предложил вариант подойти к врачу, рассказать о цели визита и договориться о беседе после осмотра пациента. Ведь, просто потоптавшись на пороге кабинета, медицинский представитель может вызвать лишь отрицательную реакцию, и единственным желанием врача будет избавиться от раздражителя. То есть, не озвучив ни цели визита, ни названия препарата, Стив попросту не воспользовался шансом быть принятым. При решении подобных кейсов необходимо не терять связи с реальностью. Стив начал неплохо, предположив, что стоит войти в кабинет, но не смог довести «сюжетную линию» до конца. Так, если бы он хотя бы намекнул мне, что хочет договориться с врачом о встрече, можно было бы считать это настоящим успехом. Однако далее кандидат скатился вниз по скользкой дорожке.

– Хорошо, Стив, представим, что времени до конца приёма врача осталось двадцать минут, а перед вами ещё четыре пациента, что будете делать?