Станислав Соловьев - Кадровые технологии

4. Супервайзер, не сумевший открыть за неделю 5 новых торговых точек (по одной точке на каждого торгового представителя) выплачивает штраф 50 у.е.

5. Начальник торгового отдела выплачивает штраф 100 у.е., если отдел не сумел открыть за неделю 20 торговых точек.

Внедрение этой системы стимулирования труда позволило директору за короткий отрезок времени решить поставленную задачу. Два супервайзера не выдержали испытания этой системой и уволились с работы, но их быстро заменили выдвиженцами из числа торговых представителей.

Начальник транспортного предприятия обратился со своей проблемой к заместителю по воспитательной работе. Внимательно разобравшись в сути конфликта, он предложил ему следующее решение:

В течение месяца два-три раза проверить рабочее место этой скандальной сотрудницы и независимо от результатов проверки публично ее похвалить перед сотрудниками;

По итогам месяца дать ей премию больше, чем остальным сотрудникам ремонтной мастерской.

Начальник сначала удивился такому совету, но после определенных размышлений решил им воспользоваться. Результат превзошел все ожидания. Коллеги по работе, не простили своей сотруднице повышенной премии и высказали ей все претензии и нелицеприятные оценки. Работница в слезах прибежала в кабинет начальника и попросила его забрать ее премию. Начальник по горячим следам провел воспитательную беседу, после которой она изменила свое поведение и отношение к работе.

Существующая организационная структура и система управления слишком громоздкая и неэффективная. Трудно открывать новые рестораны и контролировать их работу сидя в офисе за сотни километров от места событий. Для решения проблем этого бизнеса нужны в первую очередь методы организационной мотивации:

Управляющую компанию вместе со всем персоналом следует сократить и перейти на региональную структуру управления.

В регионах ввести должность регионального директора, подчинить ему все рестораны и возложить ответственность за расширение сети (открытие новых ресторанов).

Освобожденную должность регионального директора целесообразно вводить только в Крыму, где 5 ресторанов, а в остальных городах можно ее совместить с должностью директора одного из ресторанов (пока не расширится сеть).

Региональному директору проще управлять и расширять сеть ресторанов, находясь в том городе, где она и расположена.

Для мотивации регионального директора (освобожденного) целесообразно предложить ему участие в бизнесе.

Следует пересмотреть систему оплаты труда для директоров ресторанов и остального персонала, добавить переменную часть, размер которой будет зависеть от результатов работы.

Для каждой региональной сети можно ввести должность заместителя директора по экономической безопасности, который должен подчиняться только владельцу бизнеса и контролировать движение всех материальных и финансовых средств.

Региональная структура позволит эффективнее управлять сетью ресторанов, сократит на несколько человек управленческий аппарат, сделает бизнес более живучим и поможет организовать соревнование между региональными сетями.

Большинство теоретиков рассматривают удовлетворенность работой, как некий результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. Поддерживающие факторы: деньги, условия, инструменты для работы, безопасность и надежность. Мотивирующие факторы: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия. Перечисленные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой отдельной реальной работе они могут быть уточнены либо же дополнены в зависимости от характера деятельности организации, особенностей трудового коллектива и т. п.

Степени удовлетворенности работой:

Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит человеку максимальную удовлетворенность;

Если присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность человека от работы минимальна;

Если присутствуют только мотивирующие факторы — человек любит свою работу, но не может себе ее позволить;

Если обе группы факторов отсутствуют — работа становится невыносимой.

Изучая людей, получающих удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивации:

Ощущение полной включенности в дело;

Полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

Ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

Отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

Потеря чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Американские ученые-бихевиористы выделяют три «психических состояния», которые определяют удовлетворенность человека работой и его профессиональную мотивацию: Ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей);

Ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий);

Знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин приводят такие принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей:

Работа должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;

Работники должны оценивать работу как важную, заслуживающую выполнения;

Работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;

Выполняя свои обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;

Работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

На основе представлений о позитивных психических состояниях, которые мотивируют человека, американскими учеными Р. Хэкманом, Г. Олдхэмом была разработана модель мотивационных характеристик работы. В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации.

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом. Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Работников, которые не обладают выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует. На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную их последовательность. Таких методов всего пять: