Станислав Соловьев - Кадровые технологии

Распределение полномочий для мотивации персонала по уровням управления

Система мотивации никогда не станет эффективной, если в ней не будут задействованы все категории руководителей, которые есть в компании. Каждый руководитель должен иметь в своем арсенале набор инструментов для мотивации подчиненных к интенсивной и качественной работе. При распределении полномочий среди руководителей предприятия по мотивации персонала необходимо соблюдать должностную иерархию. Вышестоящий руководитель должен иметь таких полномочий больше, чем нижестоящий. Руководители верхнего звена больше занимаются вопросами долговременной мотивации персонала по основным целям и задачам, которые стоят перед организацией. Руководители среднего и нижнего звена основное внимания уделяют оперативной мотивации, они ближе к людям, лучше знают их достоинства и недостатки. К сожалению, на большинстве отечественных предприятий все полномочия по мотивации персонала сосредоточены на верхнем уровне управления. Понятно, что ни какой оперативной мотивации персонала при таком подходе быть не может. Права каждого руководителя по мотивации своих подчиненных должны быть четко прописаны и документально закреплены.

Некоторые правила мотивации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным (разрыв между результатами и поощрением — минимальный).

3. Внимание к работнику и его семье — сильный мотиватор.

4. Людям нравятся победы, поэтому давайте людям чувствовать себя победителями как можно чаще.

5. Поощряйте достижение не только основных целей, но и промежуточных.

6. Не ущемляйте самоуважение людей, давайте им возможность «сохранить лицо».

7. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — мотивируют к достижению.

8. Разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.

9. Одобрение со стороны начальника увлечений и хобби своих подчиненных, вызывает у них дополнительную мотивацию.

10. Научите своих подчиненных измерять степень успешности проделанной ими работы.

11. Если Вы начнете измерять мотивацию своих подчиненных, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять.

12. Для повышения мотивации необходимо найти индивидуальный поход к каждому из своих подчиненных.

13. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы, чем больше будет информации, тем выше мотивация.

14. Разъясняйте своим сотрудникам сущность программы вознаграждений, субъективный подход к поощрениям ведет к демотивации.

15. Чаще общайтесь со своими сотрудниками, нельзя повысить мотивацию человека, если его редко видишь.

16. Создайте банк идей, всячески поддерживайте инициативу и творчество подчиненных.

17. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

18. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

19. Узнайте насколько подчиненному подходит его работа, если человек не любит свою работу его бесполезно мотивировать.

20. Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

21. Проще обучить работника мотивированного, чем мотивировать квалифицированного, но равнодушного к работе специалиста.

22. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и ваши подчиненные почувствуют, что вы их уважаете.

23. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию людей, чем их опыт или размер комиссионных.

24. Мотивируйте людей знаниями, увлеченный учебой человек обязательно вырастет и разовьет в себе новые навыки.

Директор компании «Х» по итогам работы за квартал регулярно выделяет начальнику ведущего отдела определенную сумму денег для премирования персонала. Начальник отдела с завидным постоянством делит премию на равные части и распределяет ее между всеми работниками отдела. Директор компании не доволен таким подходом начальника отдела к распределению премии, он считает, что премировать надо лучших сотрудников за индивидуальные достижения в работе.

Задание — выбрать наиболее эффективную позицию для мотивации персонала отдела.

В одном из сервисных отделов компании «Х» по обслуживанию и ремонту банкоматов постоянно возникают конфликты между сервисными инженерами из-за очередности их поездок в командировки для ремонта банкоматов в закрепленном за отделом регионе.

Очередность таких командировок определяет начальник сервисного отдела (в штате отдела 8 сервисных инженеров);

Обслуживаемые банкоматы закреплены за отделом, учет и контроль за их ремонтом и обслуживанием налажен;

Сервисный отдел работает рентабельно, на договорной основе обслуживает банкоматы нескольких банков в своем регионе;

Оплата труда инженеров складывается из должностного оклада и квалификационной надбавки, премия выплачивается один раз за год в размере одного оклада;

Заработная плата сервисных инженеров соответствует среднему уровню заработных плат для аналогичных специалистов в этом регионе.

Задание — определить причины конфликтов и предложить мотивационные воздействия для повышения эффективности работы подразделения.

В крупной сети магазинов бытовой техники система мотивации ориентирует продавцов-консультантов на достижение высоких индивидуальных показателей по продажам, но их стремление быстрее и качественнее обслужить покупателей натыкается на пассивную и неспешную работу грузчиков. Система премирования на грузчиков не распространяется. Продавцы-консультанты вынуждены помогать грузчикам в ущерб своей основной работе.

Задание — определить причины проблемы и предложить мотивационные воздействия для повышения интенсивности и оперативности работы грузчиков.

Руководство компании «Х» поставило HR директору задачу — разработать систему оплаты труда для менеджеров по продажам.

Основные требования к системе оплаты труда:

1. Система должна быть построена по категориям, учитывающим квалификацию и опыт работы менеджеров по продажам.

2. Система должна учитывать отличия в интересах и потребностях каждой категории менеджеров по продажам.

3. Система должна максимально стимулировать все категории менеджеров по продажам к эффективному труду.

Численность персонала торговой компании «А» 20 человек, из которых менеджеров по продажам 7 человек. Расходы на содержание фирмы составляют примерно около 12500 у.е. на месяц. Менеджеры по продажам получают гарантированный оклад в размере 321,5 у.е. Торговая надбавка на продаваемые товары около 10 %. Объем индивидуальных продаж у менеджеров колеблется от 31250 у.е. до 75000 у.е. в месяц.