Станислав Соловьев - Кадровые технологии

2. Обслуживаемые отделом банкоматы бесхозные, они не закреплены за конкретными специалистами, поэтому любая работа начинается с поиска и назначения исполнителя. При такой организации работ всегда найдутся обиженные и недовольные работники.

Дополнительно выяснилось, что начальник отдела не всегда справедливо распределяет работы среди своих подчиненных. Нашелся работник, который в командировки вообще не ездил. Вокруг него сложилась микро группа, которая пользовалась разными поблажками и льготами со стороны руководителя. Консультант порекомендовал руководству компании для решения проблемы провести следующие мероприятия:

Внести изменения в систему оплаты труда сервисных инженеров, добавить к их окладу переменную составляющую в виде премии по индивидуальным результатам работы, которая должна выплачиваться не реже одного раза в квартал. Количество и качество труда сервисных инженеров поддается измерению и учету. С учетом этих параметров должна присваиваться квалификационная категория и соответствующая ей надбавка к заработной плате специалистов. Желательно чтобы средний размер премии инженера был не меньше 30 % от его должностного оклада.

Закрепить обслуживаемые банкоматы за конкретными специалистами, которые будут отвечать за их ремонт и обслуживание. Сервисных инженеров желательно разделить на группы по 2–3 человека. Внутри такой группы работники самостоятельно решают вопросы взаимозаменяемости и поддержки. При подборе групп учитывать пожелания и совместимость работников. Между группами можно организовать соревнование, а между специалистами конкурсы на звание лучшего по профессии и т. п.

Начальник сервисного отдела проявил себя как слабый и неумелый руководитель. Есть смысл рассмотреть целесообразность его пребывания на этой должности. Директор сервисного направления должен глубже вникать в работу своих подразделений, знать проблемы и настроения подчиненных, заниматься их обучением и воспитанием.

Несложный анализ сложившейся ситуации позволяет выделить две основные причины низкой эффективности работы грузчиков в магазине:

1. Система оплаты труда, которая состоит из одного оклада, не мотивирует грузчиков к интенсивной работе. Если результаты труда на размер заработной платы не влияют, то почему бы, не переложить часть своих обязанностей на продавцов-консультантов.

2. Грубо нарушено функциональное взаимодействие между основным подразделением, и подразделением вспомогательным. Продавцы обслуживают грузчиков, а должно быть наоборот («хвост не должен управлять собакой»).

Какие методы мотивации можно задействовать для решения возникшей проблемы между продавцами-консультантами и грузчиками в магазине бытовой техники:

Внести изменения в систему оплаты труда грузчиков. Разделить заработную плату на две составляющие: ставку и выплату соответствия. Выплата соответствия должна быть в пределах от 20 % до 40 % ставки. Наиболее старательные грузчики могут поощряться периодически и премиями.

Выплата соответствия грузчикам производится при положительной оценке их работы со стороны продавцов-консультантов, которых они обслуживают. Критерии оценки должны быть максимально простые и понятные.

Первый уровень.На первом этапе, когда молодой менеджер только начинает свою карьеру в компании ошибочно предлагать ему только процент (или низкий процент) от продаж: пока идет обучение, контрактов мало, а жить на что-то человеку нужно.

Оптимальное решение — назначить достаточно высокий оклад и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам:

Во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход),

Во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше.

Второй уровень.Проходит около года и менеджер по продажам обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж.

Оптимальное решение. На этом этапе следует отказаться от оклада (или сделать его минимальным), выплачивать только процент от продаж, но более высокий, чем на первом уровне. Такая схема станет хорошим стимулом для поиска новых выгодных сделок. Менеджер начнет активно создавать собственную клиентскую базу.

Третий уровень.Когда менеджер нашел достаточное количество постоянных заказчиков, у него тут же появляется искушение расслабиться. Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему оплаты труда.

Оптимальное решение. Надо понизить процент, выплачиваемый за обслуживание старых клиентов, а за новые контракты платить больше. Теперь перед менеджером другая задача, чтобы зарабатывать значительно больше денег надо продолжать искать новых клиентов. Дополнительная мотивация. Опытному менеджеру может быть предоставлен свободный график работы и возможность привлекать для работы помощников. Со временем многие задачи становятся рутинными, выгоднее их передать менее опытным новичкам.

Четвертый уровень.Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. Вполне логично, что у сотрудника возникает мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: «За что я отдаю компании часть своей прибыли?» Значит, для него нужна другая схема стимулирования труда.

Оптимальное решение. Хочешь свой бизнес — прекрасно. Тебе совсем необязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе.

1. Торговый оборот для достижения точки безубыточности компании «А» должен быть (12500 у.е. х 10 = 125000 у.е.) При таком обороте доходы будут равны расходам.

2. Минимальный объем продаж на одного менеджера должен быть (12500 у.е.: 7 = 1786 у.е.). С учетом отпусков, текучести кадров и других расходов округляем эту цифру до 25000 у.е.

3. Для премирования менеджеров по продажам за месяц можно выделить 1 % от суммы оборота превышающей 25000 у.е.

4. При объеме продаж 31250 у.е. премия составит 62,5 у.е.

5. При объеме продаж 75000 у.е. премия составит 500 у.е.

1. Директор поставил торговому отделу задание — открывать каждую неделю 20 новых торговых точек.

2. Торговый представитель, который открыл больше всего торговых точек за неделю, получает премию 50 у.е.

3. Торговый представитель, у которого новая торговая точка реализовала 200 единиц продукта, получает премию 40 у.е.