Станислав Соловьев - Кадровые технологии

Для топ менеджеров компании оптимальный период ожидания премии 1 календарный год, эту категорию принято оценивать при подведении результату за год;

Для менеджеров среднего звена оптимальный период ожидания премии от 3 до 6 месяцев;

Для специалистов основных подразделений оптимальный период ожидания премии от 1 до 3 месяцев;

Для специалистов вспомогательных подразделений оптимальный период ожидания премии 3 месяца.

Указанные отрезки времени учитывают не только допустимый период ожидания премии, но и позволяют объективно оценить вклад каждого сотрудника в достижение намеченных целей. Специалистов вспомогательных подразделений, как правило, большими премиями не балуют. Поэтому если эти премии выплачивать ежемесячно, то они не дадут желаемого мотивационного эффекта (суммарная премия за 3 месяца выглядит весомее). Другой не менее важный вопрос при мотивации персонала по целям это оптимальное соотношение премии специалиста с его должностным окладом. Здесь тоже нужен дифференцированный подход с учетом категории специалиста, его квалификации, позиции в структуре своего предприятия и ситуации на рынке труда. При перерасчете суммарной годовой премии к ежемесячному должностному окладу оптимальное соотношение может быть таким:

Для топ менеджеров премия за достижение целей может составлять от 30 % до 100 % ежемесячного должностного оклада;

Для менеджеров среднего звена премия за достижение целей может составлять от 20 % до 50 % ежемесячного должностного оклада;

Для специалистов основных подразделений предприятия премия за достижение целей может составлять от 30 % до 100 % ежемесячного должностного оклада;

Для работников вспомогательных подразделений премия за достижение целей может составлять от 5 % до 10 % ежемесячного должностного оклада.

Если на рынке доминирует работодатель, то обычно в этом соотношении увеличивается доля премии, а если доминирует специалист, то наоборот. Для молодых специалистов на предприятии желательнее сделать больший акцент на должностном окладе, а затем по мере их развития сделать уклон в сторону премии. В заключении надо отметить, что этот метод мотивации носит комплексный характер. В нем есть морально-психологические и экономические аспекты мотивации персонала. Если недооценивать или игнорировать при его использовании одну из сторон, то он перестает работать.

Это метод мотивации относится к социально-психологической группе, но вместе с тем он содержит в себе элементы экономической и организационной мотивации. В основе метода лежит потребность человека в достижении определенного социального статуса, уважения, признания его достижений в трудовом процессе. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Признание достижений работника может выражаться, как в материальной, так и нематериальной форме.

Материальные формы признания:

Карьерный рост (выдвижение специалиста на вышестоящую должность, увеличение его должностного оклада);

Ротация работника по горизонтали с повышением его ответственности и должностного оклада;

Повышение квалификационного разряда специалиста с увеличением его оклада;

Дополнительные доплаты за мастерство, сложность работ, совмещение профессий, за выслугу лет на предприятии и т. д.

Атрибуты престижной, высокооплачиваемой должности (отдельный кабинет, личный секретарь, служебный автомобиль и т. д.);

Дополнительный социальный пакет (льготы, страховки, ссуды, скидки и т. д.).

Нематериальные формы признания:

Присвоение предприятию, учреждению, сооружению, изобретению имя специалиста;

Почетные звания (заслуженный работник, лучший по профессии, лучший наставник, лучший рационализатор, лучший руководитель, консультант, советник и т. д.);

Награждение орденами, медалями, отличительными нагрудными знаками, грамотами, дипломами, вымпелами;

Публичное признание заслуг работника в приказах, на собраниях, в газетах, журналах, на телевидении;

Прямой доступ работника к первому руководителю предприятия;

Предоставление работнику дополнительных прав и полномочий;

Фотография работника на доске почета предприятия, района, города;

Запись о достижениях работника в книгу истории предприятия и т. д.

Комментарии:

При выдвижении работника на вышестоящую должность надо обязательно учитывать его управленческие способности. Нередко хороший специалист, оказавшись в кресле руководителя, выглядит неубедительно и беспомощно. Кадровая ошибка, как правило, заканчивается увольнением и психологической травмой этого работника. Необходимо развивать карьеру сотрудников не только по вертикали, но и по горизонтали. Оплата труда лучших специалистов может быть сопоставима с оплатой труда руководителей. Это поможет удержать на предприятии наиболее ценных специалистов.

Если всем специалистам присвоить высшие квалификационные разряды, то мотивация начнет угасать. Поэтому неплохо внести элемент конкуренции за высшую ступеньку в квалификационной лестнице. Для этого можно ограничить количество мест на высшей ступеньке и поставить пребывание на ней в зависимость от результатов работы. Через каждые 6–8 месяцев специалиста с высшей ступеньки могут подвинуть его коллеги, которые стоят на ступень ниже.

Надо внимательно следить за тем, чтобы признание заслуг одного сотрудника не стало предметом зависти и разлада в трудовом коллективе. Для этого справедливость наград должна признаваться коллективом. Негативные действия и высказывания отдельных завистников должны жестко пресекаться руководителем и самим коллективом.

С атрибутами престижной должности и дополнительным социальным пакетом надо быть осторожнее, чтобы не подчеркивать лишний раз социальное неравенство. Наши люди к этому относятся болезненно.

Это комплексный метод мотивации персонала, который содержит в себе организационно-административные и социально-психологические аспекты. На измерении и оценке труда построены разные системы его оплаты. Рассмотрим несколько примеров.

Оценка труда при прогрессивной системе оплаты:

Личный оборот данного работника, отдела или предприятия (обычно используется для продавцов);

Брутто прибыль от сделок, заключенных данным работником, отделом, предприятием (используется для руководителей отделов продаж, руководителей производства);

Чистая прибыль предприятия (обычно используется для директоров);