Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

1. Какие потребности описывает мотивационная теория А. Маслоу?

2. Как вы можете описать потребности на уровне физиологии по модели А. Маслоу?

3. По каким индикаторам вы можете определить потребность в принадлежности к социальной группе?

4. Каким должен быть смысл мотиваторов, применяемых к человеку, испытывающему потребность в уважении, чтобы создать в нем желание действовать?

5. Что демотивирует людей, испытывающих потребность в самореализации?

6. Что такое «цикл карьериста»?

7. Можно ли определять ведущую мотивацию человека по факторам, которые его окружают, а не по его поведению?

8. Какие потребности выделяются в модели четырех потребностей?

9. Потребность в безопасности по модели А. Маслоу можно определить фразой «Хочу получать стабильное вознаграждение». Какой фразой вы можете описать потребность в уважении?

10. Потребность в достижении по модели четырех потребностей можно описать фразой «Мне нужно получить законченный результат». Какой фразой вы можете описать потребность в безопасности?

11. Каким будет поведение человека, испытывающего потребности в безопасности и достижении по модели четырех потребностей и при этом мотивирующегося на уровне уважения по модели А. Маслоу?

12. Как будет вести себя человек, у которого по модели четырех потребностей ведущая потребность – достижение, а вторичная – престиж? А наоборот?

В этой главе мы поговорим о том, как правильно поставить задачи своим сотрудникам. О том, что этому мешает. И о том, как с этим справляться.

У меня есть один знакомый предприниматель, который регулярно рассказывает о том, какие у него несобранные сотрудники. Они ничего не понимают, а поэтому ему, бедняжке, приходится непрерывно находиться на производстве и все контролировать. Однако даже в дружеском общении я стараюсь не получать от него никаких рекомендаций или поручений. Ведь я всегда окажусь неправ, если выполню задание так, как я его понял. И всегда получу выговор за занудство, если попробую уточнить, что он имел в виду. Однако в своем отечестве пророков не бывает, а потому я уже давно не пытаюсь рассказать ему, что именно то, как он ставит задачи, держит его в офисе и не дает отдыхать.

На правильно поставленных задачах держится организация. И строится карьера руководителя. Практически в каждом действии, которое вы выполняете, содержатся элементы целеполагания. Создать план, поставить задачу сотруднику, проконтролировать и скорректировать действия людей, принять экспертное решение. Для всего этого нужно уметь правильно ставить цели. Без преувеличения могу сказать, что на том, как мы это делаем, держится качество нашей работы и жизни. Если же вы не придаете достаточного значения тому, как формулируете задачи, не удивляйтесь, что ваши сотрудники будут выполнять их соответственно.

С другой стороны, задачи, поставленные кое-как, не только снижают эффективность руководителя и сотрудников, но и отнимают у вас те силы, которые вы могли бы направить на реализацию своих идей, служебный рост и другие цели.

Самый лучший способ правильно поставить задачу – это иметь список критериев, которые нужно учесть. Наиболее популярным списком таких критериев для бизнеса является модель SMART, предложенная Питером Друкером. Надо оговориться, что когда вы освоите этот инструмент по-настоящему, то поймете, что это не просто способ поставить цели. Это ядро философии управления людьми и системами.

Несмотря на то что эту аббревиатуру расшифровывают по-разному, для наших целей мы используем такой вариант:

Specific – конкретность,

Measurable – измеримость,

Achievable – достижимость,

Relevant – уместность,

Time Bound – определенность во времени.

Стоит заметить, что SMART стоит использовать не как порядок, в котором нужно формулировать и озвучивать задачу, а как набор критериев, которым она должна соответствовать. Поэтому знакомиться с системой постановки управленческих целей мы начнем не с первого пункта (S), а с понятия Relevant, которое точнее всего переводится на русский язык как «уместность в деле».

Релевантность (Relevant)

«Купите молока и вылейте его на газон». Какой вопрос у вас возникнет в голове, если от своего руководителя вы получите такое задание? У меня бы возник вопрос: «А зачем я это буду делать?»

Однако служебные задания, которые мы получаем, зачастую не выглядят настолько идиотскими, поэтому многие руководители считают, что вовсе не надо прояснять смысл работы. Это приводит к тому, что, во-первых, у исполнителя не возникает мотивации к выполнению, а во-вторых, нет понимания того, правильно он выполняет работу или нет.

На самом деле для каждой задачи в организации есть свой ответ на вопрос «Зачем?» Каждая из них направлена на то, чтобы получить определенную пользу. Не бывает задачи «построить дорогу» – бывает «построить дорогу для…» Не бывает задачи «подготовить отчет» – бывает «подготовить отчет для…» Это релевантность задачи. Ее уместность в общей системе целей.

Кстати, каждый приказ обычно начинается словами «в целях», «для повышения», «для улучшения» и так далее. Беда только в том, что приказы мы давно привыкли и составлять, и читать по диагонали. А иногда вообще с нижней части, в которой указывается имя исполнителя.

С другой стороны, объяснить и самому себе, и сотруднику, для чего он выполняет свое задание, очень важно. Это поможет преодолеть сразу несколько проблем.

Во-первых, именно осознание целесообразности выполняемой работы, в том случае если вы использовали правильную формулировку, создает в человеке мотивацию.

Во-вторых, такое понимание даст вашему сотруднику возможность самому предложить варианты выполнения работы.

В-третьих, объяснение релевантности сфокусирует внимание вашего сотрудника на важных деталях и сократит вероятность некачественного выполнения и последующей переделки.

Кроме того, когда вы озвучили сотруднику релевантность задачи, это дает ему возможность осознать, как результат, полученный им или его подразделением, отразится на общих результатах компании и коллегах. А это ключ к созданию ответственности.

Сравните две формулировки одной и той же задачи:

«Перед праздниками провести техническое обслуживание объекта в соответствии с регламентом»;

«Для того чтобы оборудование не подвело нас во время праздников и не пришлось терять доверие клиентов и вызывать инженеров ночью, нужно провести регламентные работы и обратить внимание на возможные причины отказа оборудования. Это позволит тебе провести праздники с семьей, а не на объекте».