Сергей Потапов - Организация и управление бизнесом

• Федеральный закон от 14 июня 1995 г. № 88 – ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г., 22 августа 2004 г.).

Структура организации – это система связей между людьми и должностями.

При выборе структуры организации необходимо обратить внимание на то, что любая структура со временем теряет свои преимущества. Под влиянием изменяющихся технологий, запросов рынка, прочих экономических факторов ранее весьма удобная и выгодная структура перестает быть таковой. Поэтому важно вовремя внести необходимые изменения.

Обычно выделяют следующие организационные структуры:

• функциональную;

• качественную;

• территориальную;

• командную;

• матричную;

• смешанную;

• дивизиональную.

Структура организации строится по функциональному принципу, т. е.

сотрудники, выполняющие сходные функции, теснее связаны друг с другом. В этом случае внутри организации формируются отделы, куда входят люди со сходными специальностями (например, финансовый отдел, отдел маркетинга). Эта структура имеет ряд недостатков:

• сотрудники решают проблемы своего отдела и совершенно не уделяют внимания проблемам организации в целом;

• сотрудники каждого отдела становятся узкими специалистами и с трудом переключаются на другие задания.

Главный принцип построения такой структуры – качественные отличия, которые существуют между товарами или услугами. Работники, занимающиеся выпуском одного товара, объединяются в один отдел. Это значительно упрощает работу, анализ потребностей потребителей, повышает мотивацию.

Основной недостаток состоит в том, что в работу такого обособленного отдела очень сложно вмешаться, внести необходимые изменения.

Недостатки территориальной структуры:

• трудность контактирования между отделениями;

• возникновение необходимости дублирования некоторых служб.

Недостатки командной структуры :

• необходимость одному сотруднику отчитываться разным руководителям по разным вопросам;

• необходимость поиска замены руководителем отдела, если сотрудник посвящает все свое время работе над проектом.

Недостатки матричной структуры:

• необходимость согласования графика работы каждого сотрудника в отделе и в команде;

• трудность управления матричной структурой.

Этот принцип применяется в огромных транснациональных компаниях, где отделения располагаются на огромном расстоянии друг от друга. Обычно они значительно различаются между собой, что обусловлено культурными, языковыми и прочими особенностями.

Эта структура обычно существует в дополнение к основной. В команды, работающие над отдельными проектами, входят сотрудники различных отделов. При этом они могут продолжать выполнять свои обязанности, а могут и полностью переключаться на реализацию проекта.

Эта структура достаточно сложная, она имеет нечто общее с командной и функциональной системами. Каждый работник является одновременно постоянным сотрудником функционального отдела и проектной команды.

На практике очень трудно воплотить ту или иную структуру в идеальном виде. Обычно в организациях формируется смешанный тип, объединяющий в себе несколько различных организационных структур.

В этом случае организация как бы состоит из нескольких, достаточно независимых структур. В каждой из них есть все подразделения, необходимые для существования (юристов, маркетологов, бухгалтеров, секретарей и т. д.).

Чтобы в организации осуществлялось эффективное управление, необходимо сформировать управленческую команду. Это, по сути дела, та же проектная команда, только руководящая целой организацией.

Недостатки смешанной структуры:

• отсутствие единого руководства над сотрудниками, выполняющими сходные обязанности;

• отсутствие связи между отделениями одной организации.

Управленческая команда организации обычно состоит из четырех-пяти человек. В идеале в ней должны присутствовать все роли, необходимые для успешного функционирования команды:

• мыслитель;

• исполнитель;

• доводящий до конца;

• оценивающий;

разведчик;

• формирователь;

• коллективист;

• координатор.

Основные черты этой роли – индивидуализм, достаточная серьезность, отсутствие ортодоксальности в мышлении.

Положительные качества: нетипичное мышление, творческие способности, одаренность.

Допустимые недостатки рассеянность, недостаточное умение концентрироваться.

Функции в команде: творческий лидер, «генератор» свежих нестандартных идей для команды.

Основные черты этого типа – консервативность, достаточно высокая предсказуемость действий, обязательность.

Положительные качества: исполнительность, высокие организаторские способности, здравый смысл.

Допустимые недостатки: неотзывчивость к изменениям, неприятие новых творческих идей.

Функции в команде: упорядочивает работу команды, превращает идеи в выполнимые задания.

Основные черты этого типа – старательность и организованность. Он всегда выполняет доверенное ему задание добросовестно.

Положительные качества: усердие, умение доводить дело до логического конца.

Допустимые недостатки: часто волнуется из-за пустяков, чрезмерная педантичность.

Функции в команде: отвечает за качество и сроки выполнения заданий.

Основная черта этого типа – рассудительность. Оценивающий не склонен действовать порывисто, быстро, на основе эмоций.

Положительные качества: благоразумие, практичность, стремление рассматривать все с критической точки зрения.

Допустимые недостатки: нет способности мотивировать других, подавление инициативы.

Функции в команде: беспристрастная оценка всех вариантов, критический подход.

Основные черты этого типа – энтузиазм и любопытство. Разведчики очень общительные и любознательные.