Андрей Парабеллум - Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас

Первое время мы сами допускали много ошибок при отборе, из-за чего наши конкурсы проваливались. Например, часто появлялось желание отсеять максимум людей по телефону.

Я (Андрей Меркулов) задавал кандидатам какие-то вопросы, выяснял, что они из себя представляют, и т. п. Но отсеивать соискателей по телефону нельзя ни в коем случае! Разве что к вам обратился неадекватный человек.

Отбирая потенциальных сотрудников на основе резюме, вы тоже можете ошибиться. В главе « Сбор и отбор резюме » мы дадим четкие параметры, по которым стоит отбирать соискателей. Но это не означает, что ваш выбор будет верным: не всегда написанное в резюме – правда.

«На каком этапе нужно отсеивать людей?» – спросите вы.

Ответ прост – отсев происходит на этапе адаптации, когда вы видите, как работает человек и какие результаты приносит. Ваша задача – пригласить максимум людей на конкурс. Только после личной беседы и проверки на деле можно решать, подходит ли вам человек.

Часто отбор происходит автоматически, так как многие люди уходят, увидев, что в компании нужно много работать или что они просто не справляются со своими обязанностями.

8. У вас нет системы адаптации новых сотрудников. Очень многие увольняются в первую неделю, поскольку не понимают, что делать на работе.

Часто человеку дают набор книг, презентацию компании на 80 страниц и кучу других материалов, от которых голова идет кругом. При этом нет четкой схемы, по которой он должен действовать.

Необходима система адаптации с материалами для обучения и практическими заданиями, которые должен выполнить новичок. И к нему должен быть прикреплен человек, который будет заниматься обучением, фиксировать результаты труда.

Еще причиной быстрого ухода нового сотрудника может стать то, что он просто не подходит для работы. Поэтому стоит набирать больше людей, чем требуется.

9. Вы нанимаете не тех людей. Если вы совершаете эту ошибку, обученные люди, скорее всего, покинут вашу компанию через полгода-год и, возможно, перейдут в разряд конкурентов. Рассмотрим ситуацию на примере.

Вы берете на техническую должность человека, который хорошо разбирается в исполнении заказов, и постепенно начинаете продвигать его в начальники. В итоге у него резко пропадает интерес к работе, он начинает брать заказы на стороне, а затем уходит.

Проблема заключается в том, что вы взяли технаря, который в принципе не способен к управленческой работе, ему это неинтересно, несмотря на то что он хорошо работает на результат.

В данном случае необходимо знать специфику менеджмента, потому что не все сотрудники могут стать управленцами.

Второй пример. Когда вы принимаете на работу человека предпринимательского склада (активного, с огромным запасом идей), необходимо понимать, что чем больше полномочий вы ему дадите, тем выше вероятность того, что он со временем от вас уйдет.

Поэтому очень важно в процессе работы профессионально выявить качества, которые впоследствии могут помешать наладить отношения с сотрудниками.

10. Вы не доверяете управление бизнесом другим людям. По своему опыту могу сказать, что когда вы вкладываете в человека время и деньги, а он уходит и становится вашим конкурентом, после двух-трех таких случаев в голову приходит, что никому нельзя доверять управление бизнесом.

Здесь кроется большая ошибка. Ведь для того, чтобы бизнес развивался, нужно лишь правильно нанимать людей, задавая им важные вопросы на собеседовании.

После того как вы познакомились с основными ошибками рекрутинга, проведите диагностику своей системы найма, выявите слабое звено и «почините» его. Для этого используйте чек-лист – поставьте галочки напротив проблем, которые вы обнаружили:

♦ никто не звонит;

♦ никто не присылает резюме;

♦ никто не приходит на собеседование;

♦ никто не выходит на работу после конкурса;

♦ новички уходят в первую неделю работы, не дожидаясь окончания адаптации;

♦ ключевые сотрудники покидают компанию через год;

♦ на отбор и обучение уходит много времени.

Разобравшись с основными ошибками найма и методами их устранения, перейдем к разбору пяти принципов, на которых строится наём персонала.

1. Передать задачу по набору персонала другому человеку. Как мы уже говорили, самая большая ошибка предпринимателя – пытаться делать все самому: отбирать резюме, проводить собеседования и т. д. Это отнимает массу времени, поэтому данным вопросом должен заниматься помощник или менеджер по персоналу.

2. Организовать большие конкурсы. Собственники уделяют очень мало времени процессу отбора кандидатов.

В этой точке совершается максимальное количество ошибок: статистика говорит, что если к вам на конкурс приходит одновременно пять-семь человек (достаточно маленький конкурс), вам нужно поработать над технологией отбора. Не факт, что вы найдете среди них нормального сотрудника.

Если к вам приходит от 10 до 20 человек, из них вы вполне можете выбрать достойных работников. Если же к вам одновременно обращаются более 20 соискателей, в этом случае можно не заморачиваться с технологией отбора и набирать людей, основываясь на интуиции. Или просто взять в несколько раз больше сотрудников, чем требуется, и после того, как они пройдут адаптационный период, оставить лучших.

3. Ввести показатель Equity(количество прибыли, приносимой каждым сотрудником). Это главный показатель, который необходимо учитывать при управлении персоналом.

Он измеряется следующим образом: вы рассчитываете, сколько чистой прибыли зарабатывает компания, и делите это число на количество сотрудников. По сути, вся работа с кадрами сводится к тому, чтобы увеличить этот показатель. Мы рекомендуем начать вести статистику в компании прямо сейчас.

4. Провести пять-шесть конкурсов по набору персонала, чтобы преодолеть страх перед наймом.

После этого наём перестанет быть рутиной, вы будете получать удовольствие от процесса. Однако, проводя конкурсы, не стоит забывать, что вы должны правильно продать вакансию.

Пример Николая Мрочковского

У одного из наших клиентов возникла большая проблема с подбором персонала. Он прошел все наши тренинги и изучил все технологии найма, но когда к нему приходили на собеседование, никто из соискателей не соглашался работать меньше чем за 20 тысяч.

В итоге оказалось, что он совершал много технических ошибок в процессе найма. Во-первых, назначал собеседование всем со смещением на 15 минут, то есть люди не видели дефицита вакансии. Во-вторых, слишком мало кандидатов приглашал на конкурс. В-третьих, не мог выгодно презентовать свою компанию.