Марина Киселева - Оценка персонала

Оценка топ-менеджеров считается сложной задачей. Объясняется это рядом следующих причин:

– менеджеру по персоналу, находящемуся статусом ниже топ-менеджера, сложно удерживать позицию на равных с таким кандидатом. Он чувствует неуверенность и недостаток опыта;

– менеджер по персоналу не может достаточно реально представить себе работу топ-менеджера, его уровень ответственности, характер задач, поэтому разговор получается как у «слепого с глухим». Недостаточно представлять себе работу в теории;

– опыт топ-менеджера, его умение представить себя в лучшем свете, пустить пыль в глаза говорят сами за себя;

– играет роль и наличие реальных «регалий» у топ-менеджера в прошлом и проявление «эффекта ореола», когда положительный опыт кандидата переносится в настоящее без учета особенностей компании и актуальных требований. Условно: «Пришел „крутой“ кандидат, надо брать».

Чтобы, несмотря на все эти факторы, оценка прошла успешно, нужно привлекать к ней наиболее опытных, подготовленных и уверенных в себе менеджеров по персоналу (по возможности даже выше статусом). В чем может заключаться такая подготовка?

– Интервьюер должен прекрасно ориентироваться в требованиях или модели компетенций, четко понимать суть индикаторов. Он должен понимать, с какими ситуациями может столкнуться кандидат, в чем будут сложности, узкие места, риски, как он должен будет действовать в идеале. Для этого можно побеседовать с сотрудниками, находящимися на аналогичных по уровню позициях, побывать в качестве наблюдателя на ключевых совещаниях, встречах с клиентами, производстве и пр., в зависимости от специфики работы.

– Интервьюер должен владеть особыми приемами, провокативными техниками, позволяющими получить более достоверную информацию. Он должен владеть и навыками анализа речи кандидата, которые тоже позволяют за «красивыми, гладкими» ответами увидеть суть. Например, на вопрос о том, может ли он стратегически мыслить, кандидат отвечает: «Мне пришлось этим заниматься». Следует обратить внимание на слово «пришлось», так как оно говорит о вынужденности и нежелании заниматься стратегическими вопросами.

– Интервьюер должен владеть вопросами-кейсами. Вопросы о прошлом легки для опытного топ-менеджера. А вот вопросы, направленные в будущее, рисующие реальные проблемные ситуации, в которых нужно найти пути выхода, будут сложны для него. Преимуществом такого вида вопросов еще является то, что благодаря им у кандидата появляется представление о будущей работе и ему легче определиться с собственной мотивацией.

Что еще нужно учитывать при оценке топ-менеджеров? Они, как правило, имеют за плечами богатый опыт. И некоторые из них склонны пространно рассказывать о себе и своих достижениях. Это отрицательный критерий. Оптимальный ответ – строго по существу. Истинный лидер не стремится выглядеть лучше, чем есть. Хороший критерий – это, как правило, четкая, без витиеватостей речь, законченные предложения, преобладание глаголов совершенного вида, актуализировано настоящее и будущее время, в гораздо меньшей степени – прошлое.

Среди лидеров часто встречаются трудоголики. С одной стороны, компании это выгодно, с другой – есть опасность психологических срывов и «выгорания». При оценке стоит смотреть шире и обращать внимание на то, чем человек «дышит» кроме работы. Как он проводит свободное время, чем увлекается, что ценит в жизни? Это так называемый антистрессовый ресурс.

Следует обратить внимание и на подвижность ума кандидата. Богатая, объемная речь выдает образование, культуру, пластичность интеллекта. Широта интересов позволяет человеку не замыкаться в привычных стереотипах. Лидер должен уметь ломать шаблоны, видеть нестандартные решения.

Для принятия более точных, взвешенных решений лидер должен критически мыслить: замечать нестыковки, обращать внимание на проблемы и узкие места. Попросите кандидата обосновать какое-нибудь высказанное им утверждение. А теперь пусть найдет слабые места в своей же позиции. Важна и глубина мышления. Категоричность и однозначность уступают место многовариантности и вероятностному подходу.

Умение видеть причинно-следственные связи событий, разделять внешние симптомы и глубинные причины происходящего – показатель зрелости лидера. Можно попросить его рассказать, как он работал с сопротивлением и организационной инерцией, и выйти на понимание причин сопротивления персонала.

Сейчас много говорят о нестандартном рекрутменте. Рекрутеры жалуются, что кандидаты не приходят на назначенное собеседование либо приходят не те кандидаты. Это побуждает искать другие подходы к подбору, прибегать к нестандартному рекрутменту. И это правильно! Однако я много раз была свидетелем того, что неудачи подбора связаны с ошибками именно стандартного рекрутмента. Используются проверенные способы подбора, но из-за не вполне качественной их проработки страдает весь результат. Давайте прямо сейчас разберем четыре такие ошибки.

Ошибка первая: поверхностное снятие заказа (сюда же относится отсутствие обсуждения заказа). Излишние требования к вакансии, формализация требований.

Как это бывает? Когда от руководителей поступает заказ на какую-либо вакансию, рекрутеры ограничиваются общей ее картиной, считая, что все и так очевидно. Либо на вопрос рекрутера о требованиях начальник отдела отвечает: «Ты же прекрасно знаешь, какие нам нужны менеджеры – с горящими глазами!» Услышав название вакансии, рекрутер достраивает образ своими представлениями о профессии и своим опытом.

Такой подход рождает следующие проблемы:

– отсутствие действительно интересного и целевого текста вакансии. Получится серенькое стандартное сообщение;

– невозможность заинтересовать кандидата вакансией, если на его вопрос о подробностях рекрутер ответит: «Я не знаю точно…»;

– выбор кандидатов, не вполне соответствующих истинному запросу заказчика.

Решение

Во-первых, помочь «проснуться» руководителю. Здесь рекрутер должен выступить в двух ролях: в роли интервьюера, чтобы помогать заказчику разобраться в требованиях, и в роли критика, чтобы отсеивать сверхтребования. Для этого нужно задавать обычные вопросы, например:

«Вы уверены, что, если придет очень толковый кандидат, но без профильного образования, мы не будем его рассматривать?» или «Среди сотрудников вашего отдела есть женщины, которые дают хороший результат? Тогда, может быть, не будем ограничиваться мужским полом при поиске?»