Марина Киселева - Оценка персонала

Интервьюер, выслушав ответ на вопрос, молчит и наблюдает за кандидатом. Уверенный в себе и стрессоустойчивый кандидат хорошо держит паузу. Но кто-то не выдерживает, напрягается и опять начинает что-то рассказывать.

Интервьюер применяет приемы активного слушания (зрительный контакт, заинтересованная поза, кивки, поддакивания и одобряющие междометия, конспектирование). Но при этом он не задает никаких дополнительных вопросов. Кандидат, плохо контролирующий свою речь и ситуацию общения, впадает в многословие.

Интервьюер ведет себя максимально доброжелательно, демонстрирует интерес и одобрение. На этом фоне интервьюер побуждает кандидата к болтливости и выдаче интервьюеру той информации, которую лучше было бы не сообщать.

Кандидат достаточно полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит: «Не понимаю!» – и демонстрирует неудовлетворенность, создавая тем самым для кандидата стрессовую ситуацию. Кандидат может ее не выдержать и начать рассказывать еще раз, добавляя подробности и детали. Можно опять сказать: «Опять не понял» и т. д. Стрессоустойчивый и искусный в общении кандидат обычно начинает уточнять, что именно интервьюеру показалось непонятным. Раздражительный и склонный к агрессии кандидат может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию.

Предположим, кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы. А интервьюер вдруг заявляет: «Если я правильно понял, вы очень мало этим занимались». Или, например, выслушав достаточно «гладкий» ответ об отношениях с руководством, говорит: «Если я правильно понял, отношения были не очень хорошие, да?» Иногда в таких ситуациях кандидат соглашается, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить действительное положение дел.

Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но с серьезным видом заявляете: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит» (более жесткий вариант: «вы не подходите»). Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя», стараясь переубедить интервьюера.

Я всегда за хороший, подлинный контакт на собеседовании. Однако приветствую и эти способы. Интервьюер должен быть вооружен разными инструментами для разных ситуаций.

При правильном применении подобные приемы не разрушат контакт. Главное – не очень увлекаться ими. Это как основное блюдо и приправа к нему: основные вопросы интервью – это основное блюдо, а провокационные приемы – приправа. Блюдо не может состоять из одной приправы!

Далее хочу поделиться примерами использования вопросов-провокаций.

В данном случае речь идет уже не о приемах, а о дополнительных вопросах, которые позволяют лучше понять кандидата. Сначала задается вопрос, ответ на который очевиден, а потом устраивается проверка. Приведу три примера.

– Вопрос: «У вас в отделе проходит важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит телефон, он слушает и говорит вам: „Меня вызывает генеральный, вы должны принять решение без меня“. Руководитель уходит. Ваши действия?»

Этот вопрос направлен на выявление поведения человека, когда ситуативно есть возможность примерить роль лидера на себя. Или остаться ведомым и предоставить возможность другому определять, что делать. Почему в этом вопросе нужна провокация? Потому что, например, на интервью на позицию руководителя кандидат прекрасно понимает, какой ответ от него ждут. Он так и говорит: «Я возьму на себя роль лидера и предложу коллегам высказывать свои предложения».

Варианты провокации:

• «А если вы не единственный, кто претендует на эту роль?»;

• «А если потом принятое решение окажется неверным?»;

• «А если столкнутся несколько разных мнений и совещание начнет затягиваться?».

Таким образом, дальнейшими вопросами вы создаете разные варианты усложнения ситуации, когда кандидат должен будет предлагать конкретные варианты в рамках своего опыта, убеждений и понимания происходящего. Если на первый вопрос дать ответ легко, то на последующие уже гораздо сложнее.

– Вопрос: «Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности своей точки зрения, но подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?»

Самый типичный социально желательный ответ на этот вопрос: «Я постараюсь их убедить в своей позиции, потому что уверен в ней».

Варианты провокаций:

• «Каким образом вы собираетесь бороться один против большинства?»;

• «Вы собираетесь нажить себе врагов?»;

• «Может быть, если большинство считает так, стоит к ним прислушаться? Если нет, то почему?».

Этими вопросами вы проверяете истинность заявленных намерений кандидата и его способность в реальной ситуации осуществить их.

– Вопрос: «Вы часто хвалите или критикуете своих подчиненных?»

Например, ответ: «Стараюсь чаще хвалить, конечно!»

Варианты провокации:

• «А не боитесь испортить их похвалами? Ведь, если человек делает свое дело хорошо, это норма, зачем за это хвалить?»;

• «А как же мнение о том, что критика полезна и способствует движению человека вперед?».

Метод последовательных вопросов позволяет повысить эффективность интервью, получить более достоверную информацию. Суть его заключается в том, что задается несколько вопросов на одну и ту же тему, причем каждый следующий вопрос появляется исходя из ответа кандидата на предыдущий. То есть вопросы как бы цепляются за ответы кандидата.

Пример диалога 1:

– Был ли у вас опыт руководства?

– Да, я был руководителем три года в компании XXX.

– Почему именно вы стали руководителем подразделения, в котором работали до того два года?

– Это было моей целью изначально. Я чувствовал в себе силы и желание возглавить отдел. К тому времени я отлично разбирался в специфике и прошел обучение для руководителей.

– То есть вы изначально знали, что претендуете на место руководителя?

– Об этом знали все, руководитель был в возрасте, я предложил свою кандидатуру в кадровый резерв на эту позицию. Я знал, что участие в кадровом резерве обеспечит мне обучение.

Как видите, после нескольких вопросов у нас уже вырисовывается такая картина: целенаправленность, последовательность, внутренняя референция [3] Тип референции показывает соотношение собственного и внешнего мнения при самооценке и принятии решений. Бывает внешняя, внутренняя и смешанная референция. Внешняя: управляемость, клиентоориентированность, легкое вхождение в коллектив, нормативность. Внутренняя: самостоятельность, решительность, устойчивость ценностей, трудная управляемость, сложность подстройки и переубеждения. .