Ахсар Тавасиев - Банковское дело

• раскрытие информации об обществе;

• контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества;

• дивиденды;

• урегулирование корпоративных конфликтов.

Некоторые отечественные АО уже самостоятельно разрабатывают собственные кодексы корпоративного управления. Их можно разбить на три группы:

♦ краткие (объемом 4–6 страниц) декларации о намерении придерживаться передовой практики корпоративного управления без какой-либо детализации в отношении ключевых аспектов этой практики, за исключением, может быть, отдельных моментов работы советов директоров;

♦ документы объемом 12–18 страниц, посвященные тому, как в компании будет организована деятельность в отдельных наиболее важных с ее точки зрения аспектах практики корпоративного управления (общее собрание акционеров, совет директоров, исполнительный орган, раскрытие информации); о дивидендной политике;

♦ документы, исходящие из структуры и содержания Кодекса , разработанного по инициативе ФКЦБ.

Но при этом, как показывает практика, пока господствует формальный подход. Так, во многих банках, которые в соответствии с рекомендациями, изложенными в Кодексе бывшей ФКЦБ, приняли внутренние документы, формализующие принципы корпоративного управления. Чаще всего на этом “работа по совершенствованию” и заканчивается.

Кроме того, для реального проведения на практике принципов здорового корпоративного управления одного только кодекса банку недостаточно. Нужны и многие другие внутренние документы, формализующие практику такого управления, такие, как положения:

• о комитетах при совете банка;

• о порядке ведения хозяйственной деятельности;

• о процедуре соблюдения законодательных и нормативных требований;

• о порядке раскрытия информации;

• о порядке проведения проверок ревизионной комиссией;

• о порядке урегулирования корпоративных конфликтов и др.

Ситуация в банках с внутренними документами данного рода значительно хуже, чем с документами, наличие которых предписано в законе.

Подходы Банка России

Все сказанное выше об актуальности оздоровления, повышения цивилизованности, совершенствования корпоративного управления в полной мере относится и к отечественным кредитным организациям. В этой связи следует приветствовать определенную “разъяснительную” работу, которую среди них проводит Центральный банк. Наиболее заметным его вкладом в решение рассматриваемой проблемы можно считать следующее.

Во-первых, по инициативе Центробанка более половины наших банков стали регулярно размещать на странице Банка России в Интернете некоторую важную информацию о себе (бухгалтерский баланс в форме оборотной ведомости, отчет о прибылях и убытках и др. 10 10 По данному вопросу см. письма ЦБ РФ: № 16-Т от 3.02.2004 г. “ О рекомендациях по информационному содержанию и организации web-сайтов кредитных организаций в сети Интернет ”; № 8-Т от 19.01.2005 г.“ О сведениях, рекомендуемых для размещения на web-сайтах кредитных организаций в сети Интернет ”. ). Во-вторых, в процессе “запуска” системы страхования (гарантирования) банковских вкладов населения (2004–2005 гг.) ему наконец удалось получить информацию о том, кто же является реальными собственниками (конечными выгодоприобретателями) соответствующих банков. Другими словами, усилиями Банка России открытость (транспарентность) банковского сектора страны в определенной мере повысилась (хотя, с другой стороны, та же информация о действительных владельцах банков отнюдь пока не стала общедоступной).

Кроме того, Банк России выпустил письмо № 119-Т от 13.09.2005 г. “ О современных подходах к организации корпо- ративного управления в кредитных организациях ”, в котором можно отметить следующие ключевые положения.

Под корпоративным управлениемв данном документе ненормативного характера понимается общее руководство деятельностью КО, осуществляемое общим собранием участников, советом директоров (наблюдательным советом) и включающее комплекс их отношений (как регламентированных внутренними документами, так и неформализованных) с единоличным исполнительным органом, коллегиальным исполнительным органом КО и иными заинтересованными лицами в части:

– определения стратегических целей деятельности КО, путей достижения указанных целей (включая порядок образования органов управления, наделения их полномочиями и осуществления управления текущей деятельностью КО) и контроля за их достижением;

– создания стимулов трудовой деятельности, обеспечивающих выполнение органами управления и служащими КО всех действий, необходимых для достижения стратегических целей деятельности КО;

– достижения баланса интересов (компромисса) участников, членов совета директоров и исполнительных органов КО, ее кредиторов, вкладчиков и иных заинтересованных лиц;

– обеспечения соблюдения законодательства РФ, учредительных и внутренних документов КО, а также принципов профессиональной этики, принимаемых банковскими союзами, ассоциациями и/или иными саморегулируемыми организациями и/или определяемых во внутренних документах КО.

При этом основными направлениямикорпоративного управления в КО названы:

• распределение полномочий, вопросов компетенции и подотчетности между органами управления, организация эффективной деятельности совета директоров и исполнительных органов;

• определение и утверждение стратегии развития деятельности КО и контроль за ее реализацией (включая построение эффективных систем планирования, управления банковскими рисками и внутреннего контроля);

• предотвращение конфликтов интересов, которые могут возникать между участниками, членами СД и исполнительных органов, служащими, кредиторами, вкладчиками, иными клиентами и контрагентами;

• определение правил и процедур, обеспечивающих соблюдение принципов профессиональной этики;

• определение порядка и контроль за раскрытием информации о КО.

Далее в письме даются достаточно разумные рекомендации применительно ко всем указанным направлениям, а также в части самооценки кредитной организацией (ее руководством) состояния корпоративного управления.

Очевидно, что Центральный банк мог бы вносить более значительный вклад в повышение активности коммерческих банков и компаний – заемщиков банков с целью улучшения в них корпоративного управления.

Если иметь авторские исследования анализируемого явления, то наиболее приемлемым можно считать следующее его развернутое определение 11 11 См. Мурычев А.В. Банки и банковская система России: состояние и пути развития эффективного корпоративного управления. – М.: Национальный совет по корпоративному управлению, 2007. С. 119–124. . Корпоративное управлениеприменительно к коммерческому банку – это особенная часть общего управленческого процесса в банке, представляющая собой инновационный процесс разработки, принятия, мониторинга хода реализации решений по стратегическим вопросам развития банка, основанный на разделении функций управления между собственниками и наемными управляющими, в котором непосредственно участвуют органы собственников банка, а опосредованно – менеджмент банка и весь его трудовой коллектив, а также регулирующие органы и другие заинтересованные стороны, и который ведется в рамках законности с достаточной степенью открытости и имеет конечной целью долговременное стабильное, бескризисное и экономически эффективное развитие банка с учетом интересов всех заинтересованных в его деятельности сторон.