Коллектив авторов - Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала

Традиционно в нашей стране было развито движение новаторов. Новатор – человек, вносящий и осуществляющий новые и прогрессивные идеи или приемы в некоторой области деятельности. Типы новаторов и их роль в инновационном процессе отражена в табл. 1.

Новатор на современном производстве – творческий работник, способный адаптироваться к стремительно меняющимся условиям постиндустриального общества. Его характеризует инновационность мышления, которая находит отражение в следующих качествах:

• высокий профессиональный уровень, желание постоянно повышать уровень своего образования и квалификации;

Таблица 1

Типы работников-новаторов с точки зрения участия в новаторской деятельности

Новаторы

Генераторы идей

Персонал, способный выдавать в сжатые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем. Они, в свою очередь, подразделяются на «изобретателей», «синтезаторов», «аналитиков»

Антрепренеры

Энергичные руководители в организации, которые поддерживают и продвигают новые идеи, возможно, и свои собственные. Для них характерны интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Они ориентированы на задачи внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координацию служб организации во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды; рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках

Интрапренеры

Специалисты и руководители, ориентированные на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В их задачи входят: организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска идей; создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы организация могла считаться в целом новаторской

«Информационные привратники» и «информационные звезды»

Персонал, относящийся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличающийся от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности более сложную литературу, поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами других организаций. Являются посредниками между коллегами в своей организации и внешним миром

Научно-технические привратники

Персонал, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулирующий и переносящий специализированную информацию, контролирующий потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационноэкономических изменений в организации

• творческие способности, получающие свое проявление в чувстве нового, в возможности видеть недостатки, находить пути их устранения;

• способность овладевать новейшими технологическими приемами, методами и формами организации труда, высокая технико-технологическая культура;

• способность к организационной и управленческой деятельности, умение эффективно организовать труд коллектива;

• наличие определенных психологических и морально-нравственных качеств – адаптивности, гибкости мышления, воображения, целеустремленности, добросовестности, трудолюбия.

На уровне управления инновационность мышления реализуется в способности отстаивать инновационные решения и способствовать развитию рационализаторства у других работников в целях развития инновационности как отдельной организации, так и экономики в целом.

Стержнем многих современных концепций в области менеджмента является управление интеллектуальными ресурсами, ядром которых является человеческий ресурс. Так, в японской концепции Кайдзен акцент ставится на то, что люди должны постоянно изыскивать возможности для улучшения своей деятельности. Систематическая, непрерывная, осуществляемая при участии каждого сотрудника деятельность по улучшению организации охватывает все без исключения аспекты ее существования. Кайдзен – это способ мышления и теоретическая концепция, организационная система и совокупность практических приемов, применение которых позволяет организации стремительно улучшать показатели своей деятельности даже тогда, когда в ней не реализуются масштабные инновационные проекты (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика системы Кайдзен

Характеристики

Традиционный подход

Система Кайдзен

Основная цель

Победить конкурентов

Завоевать потребителей

Рынок

Компания производит все, что может произвести

Компания производит то, что нужно потребителям

Приоритет менеджмента

Ориентация на результат

Ориентация на процесс и результат

Подход к решению проблем

При возникновении проблем ставится вопрос «Кто это сделал?»

При возникновении проблем ставится вопрос «Как это произошло?»

Отношение к изменениям

Изменения должны происходить как можно реже

Изменения должны происходить постоянно

Производство и продажи

Производство и продажи рассматриваются как отдельные области

Производство и продажи неразрывно связаны

Роль руководителей

Босс

Тренер

Отношение к персоналу

Сотрудники рассматриваются как одна из статей затрат

Сотрудники рассматриваются как основные активы

Решение проблем

Поиск решения проблем ведется в комнате для переговоров

Поиск решения проблем ведется на гембе 2

Регламенты, процедуры

Пишутся «раз и навсегда»

Рассчитаны на постоянные изменения

Гемба

Рассматривается как источник проблем

Рассматривается как источник улучшений

Обучение сотрудников

Проводится только для определенного круга сотрудников

Проводится для всех сотрудников

Оценка работы сотрудников

Сотрудника оценивают по его слабым сторонам

Сотрудника оценивают по его сильным сторонам

Управленческая информация

Доступ к внутрикорпоративной информации ограничен

Доступ к информации открыт

Сущность Кайдзен – непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все.Способности одного человека ограничены, поэтому вовлечение всего персонала в совершенствование организации через Кайдзен резко увеличивает ее креативные возможности. Однако при решении вопроса о внедрении на конкретном предприятии определенного организационно-управленческого нововведения необходимо детальное изучение инновации на социально-психологическую совместимость с организацией. Так, попытка в 1980-х гг. массового внедрения в промышленности США кружков качества потерпела провал из-за того, что не были учтены социально-психологические характеристики работников американских корпораций, в то время как основой японского протипа кружков качества были коллективизм и преданность японских работников.