Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум
- Название:Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Издательство Михаила Рыбакова
- Год:2016
- Город:Москва
- ISBN:978-5-9907325-0-6
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум краткое содержание
Конкретные инструменты: без воды и заумностей. Живо и увлекательно. Честно и искренне.
Перед вами – пошаговое руководство, которое позволит навести порядок в процессах вашего бизнеса. Так, чтобы он:
• приносил хорошую прибыль
• стабильно работал
• стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам
• развивался на энергии всей команды, а не только шефа
• не зависел от самомнения «звезд» и разгильдяйства сотрудников
• требовал от владельца минимального контроля.
Наш подход позволяет сделать бизнес технологичным «механизмом», и при этом – живым саморазвивающимся «организмом». Который приносит радость собственнику, сотрудникам, клиентам и партнерам.
Книга предназначена для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Также она будет полезна бизнес-консультантам, тренерам, коучам, психологам и т. д.
Автор продолжает и углубляет темы, которые поднял Майкл Хаммер в известных работах по реинжинирингу. Пересматривает подход к улучшению процессов и их внедрению.
Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Другая важная метафора – « воронка маркетинга и продаж» (рис. 15). Наверное, вы ее знаете [129].

Рисунок 15. Воронка маркетинга и продаж (вариант)
Например:
1. Люди что-то услышали про вашу компанию и ее продукты.
2. Часть из них зашли на сайт.
3. Некоторые заинтересовались и остались на нем.
4. Кто-то подписался на рассылку или страницу в соцсети.
5. Потом они получают от вас серию писем-уроков или читают ваши посты – зреют, проникаются вашей экспертностью и качеством ваших продуктов.
6. Дозрев, они пишут вам письмо, оставляют заявку на сайте или звонят.
7. С ними разговаривает ваш сотрудник, чтобы предварительно уточнить потребности.
8. Переговоры: на личных встречах, по телефону или Skype.
9. Идет переписка, различные согласования.
10. Вы наконец подписываете договор.
И вот тут-то начинается основной процесс: клиент направляет вам заявки, а вы их выполняете.
То есть «воронка» – это механизм, который приводит к вам клиентов. А «труба» – механизм по выполнению их заказов.
В вашем бизнесе таких «воронок» может быть несколько. Например,
• Холодные звонки.
• Работа торговых представителей на территории.
• Ваш сайт (на него тоже ведут разные потоки).
• Соцсети.
• Выставки.
• Партнеры, которые направляют к вам клиентов.
• И т. д.
Важно различать«трубы» и «воронки» в своем бизнесе [130]. Это разные процессы: с различным назначением, технологией работы, ответственными, показателями и пр. [131]
Как правило, «труба» начинается с момента поступления заявки от вашего клиента. Возможно, предварительной, когда он сам еще толком не знает, чего хочет. Но все-таки какая-то хотелка у него есть.
Завершается «труба», когда вы выполнили заказ клиента, получили оплату и подписали закрывающие документы. В конце основного процесса возможны и другие важные шаги. Например, получение обратной связи от клиента [132].
В одну «трубу» могут поступать заявки из нескольких «воронок». Верно и обратное: одна «воронка» может поставлять заказы в несколько «труб» (рис. 16).

Рисунок 16. «Трубы» и «воронки» в компании
« Воронки» – это важные, но все же вспомогательныепроцессы в вашем бизнесе. Исходя из тех критериев, которые мы обсуждали выше.
Границумежду «воронкой» и «трубой» в разных бизнесах проводят по-разному, исходя из специфики компании и технологии ее работы, удобства управления.
Например, продажа может относиться к «трубе» или к «воронке».
А иногда (обычно в микробизнесе с простой технологией работы) допустимо объединить «воронку» и «трубу». То есть просто добавить несколько шагов, составляющих «воронку», в начало «трубы» и назвать все это основным процессом. Хотя методически это не совсем верно, но оправданно. Чем меньше компания и проще ее бизнес, тем проще инструменты управления, которые есть смысл использовать.
9.1.4.1. А если посмотреть сверху
Если посмотреть на бизнес глобально, «воронка» маркетинга и продаж имеет продолжение – уже после «трубы» (рис. 17). Например:
11. …
12. Клиент покупает и получает от вас товар или услугу.
13. …
14. Если ему понравилось, он становится вашим постоянным клиентом.
15. Он рекомендует вас своим друзьям и партнерам. Которые тоже попадают в вашу «воронку». История повторяется.

Рисунок 17. Взгляд на «воронку» и «трубу» сверху
Вообще лучше всего, когда клиенты сами рекомендуют васдрузьям и партнерам. Тогда реклама и продажи не сильно нужны.
Важно проработать стыкимежду бизнес-процессами – в том числе между «трубами» и «воронками». Чтобы все работало четко, чтобы не было потерь и искажения информации, зон безответственности и дублирования ответственности.
В некоторых отраслях принято закреплять за крупным клиентом отдельного сотрудника, который управляет взаимоотношениямимежду ним и компанией на протяжении долгих лет. В международных компаниях его называют key account manager – специалист по работе с ключевыми клиентами.
Сначала он ведет клиента по «воронке»: это может занимать месяцы и годы. Когда желанный контракт получен, компания выполняет заказы клиента: в основных процессах – «трубах». Специалист по ключевым клиентам лично не управляет выполнением этих контрактов, не лезет в мелочи. Но он поддерживает добрые отношения с клиентом, смотрит, насколько тот доволен. Если что-то не так – помогает решить проблемы. По сути, он представляет интересы клиента в компании и интересы компании у клиента. Он узнает о дальнейших потребностях клиента, готовит последующие продажи. Он смотрит в будущее – продолжает работать с клиентом и после завершения текущего контракта.
Забегая вперед, скажу, что специалист, который ведет ключевых клиентов, – это даже не руководитель процесса [133]. Можно сказать, что это куратор над несколькими связанными процессами: привлечения клиента, оказания ему услуг, дальнейшего сопровождения и последующих продаж. Это личностно зрелый человек, опытный и авторитетный сотрудник. Часто эта должность или роль [134] – одна из самых почетных в компании. При этом лучше, если ее играют не руководители подразделений и тем более не топ-менеджеры [135].

Какие «воронки» есть в вашем бизнесе? Как они стыкуются с «трубами», то есть основными процессами?
Хорошо ли они работают? А стыки между ними?
9.2. Определяем шаги процесса
Ну вот, основные процессы выделили. Теперь нужно разбить их на шаги. То есть просто перечислитьих нумерованным списком: 1, 2, 3…
Тут тоже есть несколько важных правил. Напомню, что это не догмы. Однако правила эти выработались за годы практической работы и в большинстве случаев есть смысл их соблюдать. Как и правила дорожного движения – целее будете.
Основная цель на этом этапе – понять и согласовать общую логику процесса.
• Процесс разбивают на 7–12 шагов. Можно и 14. Но если их, к примеру, 3 – управленческой ценности такое описание не несет. А если 20 или 40, за деревьями не будет видно леса. 7–12 – это то количество, которое большинство людей способны удерживать одновременно в зоне своего внимания. Если шагов получается меньше – разбивайте на более мелкие. Если больше – объединяйте.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: