Ринад Прытков - Международный менеджмент

Возможность сконцентрироваться на решении одной конкретной задачи, а также высокая квалификация входящих в группу сотрудников позволяют работать такой команде эффективно и являются неоспоримыми преимуществами такой организационной структуры.

Основным недостатком проектных структур является двойное подчинение работника: с одной стороны, руководителю проекта, а с другой – непосредственному начальнику того функционального отдела, специалистом которого он является.

В силу наложения вертикальных и горизонтальных полномочий проектные структуры являются сложными, что подрывает принцип единоначалия и создает риски конфликтных ситуаций.

Проектные организационные структуры управления относятся к структурам матричного типа. Ввиду описанных выше недостатков, а также особенностей отдельных отраслей многие компании не могут их применять.

Дивизиональные организационные структуры управления компанией. Увеличение масштабов деятельности компаний, расширение ассортимента выпускаемой продукции, новые технологии, диверсификация, стремление освоить новые рынки, изменения внешней среды постепенно утвердили главенство дивизиональных принципов построения организаций.

Изначально дивизиональные организационные структуры управления можно было достаточно четко классифицировать на дивизиональные продуктовые и дивизиональные региональные структуры. Позже появились смешанные дивизиональные структуры.

В дивизиональных структурах подразделения (от англ. divisions) являются автономными организационными единицами. Они занимаются производством или сбытом определенной продукции. В каждом таком подразделении создаются свои функциональные службы. Поскольку в крупных компаниях существует большое число таких подразделений, управлять каждым из них из единого головного центра невозможно. Поэтому такие подразделения объединяют в группы по принципу общности выпускаемой продукции или региона деятельность.

Во главе проектов, связанных с развитием различных продуктовых линий и освоением новых регионов деятельности, стоят групповые руководители. Такие должности появились в компаниях в начале 60-х годов прошлого столетия. Групповые управляющие несут ответственность за руководство и координацию деятельности определенной группы подразделений.

Достаточно часто групповые управляющие являются вице-президентами компании. В отдельных случаях, в силу значимости определенной продукции или региональных рынков для стратегического развития компании, возможно двойное подчинение подразделений и резиденту и вице-президенту.

Поскольку изначально в большинстве компаний бизнес развивается по пути диверсификации и расширения продуктовой линии многие из них (General Motors, General Electric, Procter & Gamble, AT&T стали модифицировать свои организационные структуры. В результате появились дивизиональные продуктовые структуры управления (рисунок 8).

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта или услуги передаются одному руководителю, который и несет за них ответственность. Функциональные службы в таких структурах играют вторичную роль, их руководители подчиняются управляющему по продукту.

Международные компании, имеющие дивизиональную продуктовую структуру управления, обычно ориентируются на небольшой штат аппарата управления (не более 100 человек). За руководством компаний сохраняются лишь общие функции. Однако бываю исключения. В некоторых случаях подразделения компании наделяют высокой степенью самостоятельности: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются в каждом из этих подразделений. Такая большая самостоятельность, как правило, влечет повышенную ответственно отделений за результаты своей деятельности.

Рисунок 8 – Дивизиональная продуктовая структура управления

Высокой степенью самостоятельности обладают подразделения американских компаний. В японских компаниях степень автономности отделений существенно ниже и соответственно выше роль функциональных служб. В штаб-квартире японских компаний, в частности Hitachi, работают около двух тысяч человек, что можно объяснить высоким уровнем централизации управления в японских компаниях.

Опыт многих международных компаний показывает, что наделения подразделений ответственностью за производство, реализацию выпуск новых продуктов и освоение новых технологий в большинстве случаев оказывается выгодным. Вместе с тем подразделения развиваются быстрыми темпами и становятся крупными по размерам, что значительно усложняет многие инновационные процессы.

Компания 3М, например, установила предельную сумму объема выпуска продукции – 20 млн. долл. Как только подразделение достигает этого предела, оно становится независимым. В компании ЗМ считают, что когда объем выпуска продукции достигает 200-250 млн. долл., необходимо создавать дополнительное новое отделение. Таким способом компания борется с бюрократией, повышает управляемость и инновационность подразделений.

Компании с дивизиональной продуктовой структурой управления более эффективно используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения своих проблем. При этом они вовлечены в непрерывный процесс реорганизации, которая главным образом касается периферийных подразделений. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.

Дивизиональная продуктовая структура управления подходит компаниям, для которых расширенный ассортимент продукции имеет большее значение, нежели различия между регионами деятельности. Выпускаемые такой компанией продукты различаются как по технологии производства, так и по особенностям сбыта. Поэтому для выстраивания организационной структуры по выпускаемым продуктам компании должны достигнуть определенного уровня технологической и сбытовой специализации.

Основными преимуществами дивизиональных продуктовых структур управления являются:

– возможность для крупных диверсифицированных компаний уделить каждому конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют небольшие узкопрофильные фирмы;

– быстрое реагирование на изменения покупательского спроса, технологии производства, сбыта по каждому продукту;

– концентрация научных исследований и разработок по продукту;

– углубление специализации подразделений компании и использование при этом преимуществ международного разделения труда;