Ринад Прытков - Международный менеджмент

Рисунок 10 – Организационная структура компании Ford

Анализ деятельности международных компаний показывает, что изменения организационных структур во многом определяются стратегиями. Кратко эта зависимость может быть сформулирована следующим образом:

– стратегия корпорации является основным фактором, определяющим организационную структуру;

– многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру.

К наиболее распространенным стратегиям относятся:

– разработка новых моделей продукции;

– проникновение на новые географические рынки с имеющейся у компании продукцией;

Рисунок 11 – Матричная структура управления в современных международных компаниях

– разработка новой продукции для существующих и новых рынков;

– приобретение фирм и слияние с другими компаниями.

Реализация указанных стратегий оказывает влияние на размеры, объемы деятельности компании и, как следствие, на ее организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность решения стратегических задач.

Рост числа зарубежных отделений изменяет характер механизма их интеграции в систему общефирменного управления. На начальном этапе интеграции зарубежных отделений в общую структуру компании создается международное отделение, которое координирует их работу и руководит основными направлениями их развития.

С увеличением числа зарубежных отделений создается глобальная организационная структура, построенная, как уже отмечалось, по продуктовому, регионально или смешанному типу.

Каждая компания имеет свою уникальную организационную структуру. Важно, чтобы она удовлетворяла насущным потребностям фирмы, ее стратегиям.

В 50-60-е годы прошлого столетия международные компании активно развивали свою деятельность преимущественно за счет быстрорастущего платежеспособного спроса. В 70-е и последующие годы спрос стал насыщаться, темпы экономического роста снижались и компании были вынуждены переключить свое внимание па проблемы реализации продукции, услуг, маркетинг. В этот период обострилась конкурентная борьба между фирмами на внутренних и внешних рынках. Ускоренными темпами стали развиваться технологии, происходили изменения в покупательском спросе. Все эти обстоятельства привели к тому, что компании сконцентрировали свое внимание на управлении проблемами повышения производительности труда, качества продукции, снижения затрат.

Такая смена акцентов заставила фирмы по-новому взглянуть на тенденцию децентрализации управленческих полномочий. К этому времени большинство современных международных компаний значительно разрослись: количество подразделений в их структурах увеличивалось быстрыми темпами. Управлять ими из единого центра на основе жестко централизованных принципов становилось все сложнее, требовались определенные преобразования принципов и реорганизация структуры управления.

К началу 70-х годов практически каждое подразделение международной компании обслуживало целую группу различных рынков, вместе с тем несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Объединив усилия, им приходилось изучать внешнюю бизнес-среду, исследовать ее многообразие и изменения. Результаты этих исследований легли в основу планирования деятельности компании по стратегическим принципам.

В результате перехода от традиционного планирования, использующего принцип экстраполяции (т.е. планирование основных показателей деятельности от достигнутого на основе тенденций прошлого периода), к стратегическому в структуре международных компаний стали появляться новые организационные образования – стратегические центры хозяйствования (СЦХ).

СЦХ– это объединение подразделений компании в группы по принципу единства стратегических задач. На основе единой корпоративной стратегии разрабатывается множество деловых, функциональных и оперативных стратегий, реализацию которых высшее руководство поручает подразделениям компании, объединяемым для совместной работы в СЦХ.

Главным признаком СЦХ является наличие крупной долгосрочной производственно-сбытовой программы. Главная цель СЦХ – эффективное развитие по конкретному стратегическому направлению.

В СЦХ могут входить организационные элементы различных иерархических уровней – производственные, сбытовые, торговые, исследовательские и другие подразделения. Принципами объединения в СЦХ являются:

– общность рынков сбыта;

– однотипность и взаимозаменяемость продукции и услуг;

– обеспеченность ресурсами для разработки, производства и реализации продукции и услуг;

– наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Работая в команде, подразделения реализуют совместную стратегическую задачу. СЦХ действует на рынке как самостоятельная хозяйственная единица – центр прибыли. Прибыльность операций, эффективное использование технологий – главный критерий образования и оценки деятельности СЦХ.

Среди основных задач формирования СЦХ можно выделить:

– комплексное обслуживание своего рынка;

– обширный круг постоянных потребителей;

– четкое обозначение своих прямых конкурентов и превосходство над ними;

– высокую степень самостоятельности и ответственности.

Впервые объединение подразделений компании в СЦХ осуществила американская компании General Electric, ее примеру последовали многие другие американские компании. Немного позже, в 80-90-е годы, СЦХ стали появляться в западноевропейских и японских компаниях.

Стратегия деятельности каждого СЦХ включает в себя стандартный набор элементов:

– миссию;

– цели;

– курс действий;

– информацию о состоянии и тенденциях изменения бизнессреды;

– информацию об основных конкурентах;

– программы развития;

– ресурсы и источники их покрытия.

В СЦХ происходит сосредоточение всех функций управления по выпуску новой продукции, освоению новых рынков на одном уровне управления. Таким образом, усиливаются координация и согласованность действий отдельных подразделений, направленная на решение единой стратегической задачи.

На СЦХ лежит ответственность за выбор области деятельности, разработку конкретных изделий и сбытовых стратегий. Стратегические планы в СЦХ составляются на основе распределительных полномочий и ответственности. После того как определены номенклатура продукции и услуг, каналы и способы их сбыта, ответственность за получение прибыли ложится непосредственно на подразделения.